Geen producten in de winkelwagen.
Een jaar geleden woonde Lars van Wieren (foto links) nog in Londen, waar hij was neergestreken voor de Britse vestiging van zijn feedback-dienst Starred (35 medewerkers), toen hij “verontrustende berichten” kreeg vanuit het hoofdkwartier in Amsterdam. Medewerkers hadden het gevoel dat het bedrijf zijn ziel verloren was, sommigen overwogen zelfs het schip te verlaten.
Van Wieren: “Ik vroeg me af hoe dat kwam. We hadden het jaar daarvoor nog onze values met elkaar besproken. Dan denk je dat je er soort van bent. We hebben toen ons eigen platform ingezet om mensen te peilen. Toen bleek dat mensen onze waarden begrepen, maar dat we er eigenlijk niks mee deden.”
Genoeg reden voor Van Wieren reden om snel terug te komen uit Londen. “Dat is ook een les voor mij geweest als founder. Het is goed dat, wanneer je een nieuw land opent, je daar zelf heen gaat. Aan de andere kant is het een les dat je niet al te lang kan wegblijven. Het is toch jouw idee als ondernemer, jij bent de energie van je bedrijf.”
In mei 2018 was Van Wieren na twee jaar Engeland weer terug in Nederland, en begon hij stapels literatuur door te spitten op zoek naar aanknopingspunten om zijn bedrijf weer op de rit te krijgen.
Niche
Daarbij vond Starred ten eerste zijn niche. Van Wieren: “We probeerden er voor iedereen te zijn, waardoor we er voor niemand écht waren.” Van een algemeen online platform om feedback te verzamelen, ontdekte de dienst dat er veel te winnen viel bij het halen van feedback bij mensen die net hebben gesolliciteerd bij een (groot) bedrijf. “De run for talent is echt op een hoogtepunt. Als je een slechte kandidaat levert, loopt toptalent weg en vertellen ze het door aan vrienden, waardoor je weer minder nieuwe aanmeldingen krijgt.”
Gevolgen
Van Wieren ontdekte dat Starred de gevolgen van een slechte sollicitatie-ervaring kon blootleggen, mede vanuit de insteek dat sollicitanten ook consumenten zijn. “Als je kandidaat je klant is, kan hij ook minder van je product gaan afnemen. Dat kunnen we nu kwantificeren en doorrekenen.”
Van Wieren wijst op het voorbeeld van de Britse telecombedrijf Virgin Media, die de afgelopen jaren tienduizenden sollicitanten afwees. Vervolgens bleek dat 6 procent teleurgesteld zijn abonnement – à 600 euro per jaar – opzegde. “Dat kost dus bakken met geld. Nu hebben zij dat hele proces opnieuw uitgevonden en is het sollicitatieproces juist een groeimotor.”
Build It
De tweede grote omslag voor Starred volgde toen Van Wieren stuitte op het boek Build It: The Rebel Playbook for World-Class Employee Engagement. Daarin leggen Glenn Elliott en Debra Corey haarfijn uit hoe belangrijk ‘engagement’ (betrokkenheid) is binnen je bedrijf.
Het boek steunt op de zogeheten Engagement Bridge. Een schematisch overzicht met tien bouwstenen, van werkplek en salaris tot leren en waarderen:
Van Wieren: “We zijn per bouwsteen gaan kijken naar wat de huidige situatie is, wat de ideale situatie zou zijn en welke quick wins we snel konden invoeren.” Om tot aanbevelingen te komen, stelde Starred een groep medewerkers samen – “een dwarsdoorsnede van het bedrijf” – van zeven mensen.
Een paar veranderingen die al snel werden doorgevoerd waren het goed regelen van pensioenen, het feit dat expats voortaan 4 weken per jaar in hun thuisland mogen werken en het optuigen van een muur van ‘Recognition’ (erkenning), waar medewerkers met post-its en foto’s waardering uitspreken voor elkaar.
NPS-score
Van Wieren noemt het oppakken van de methode van Build It “de allerbeste investering die we ooit hebben gedaan”. De interne NPS-score (die loopt van -100 tot +100) van Starred ging in een paar maanden tijd van -8 naar +50. “We zien nu dat mensen langer blijven, dat er meer uit hun vingers komt en dat we minder lastige gesprekken hoeven te voeren.”
Om de kennis uit het boek verder te verspreiden organiseert Starred op 17 mei een workshop in Amsterdam, waar co-auteur van Build It Debra Corey scaleups meeneemt in de methodiek. Van Wieren werd door Corey benaderd, nadat hij een drietal blogs over engagement schreef.
Workshop
Tijdens de workshop leer je eerst de grondbeginselen van engagement. Daarna gaan ondernemers aan het werk om op onderdelen een soort quick scan te maken hoe je bedrijf ervoor staat, en wat de grootste prioriteiten zijn.
Wil je ook naar deze workshop? Als Sprout-lezer krijg je 50 euro korting, met de code ‘SPROUT50’
Dit zijn nog drie ingrepen waarmee Starred op basis van Build It zijn Employee Engagement verhoogde:
1. Sollicitatiegesprekken meer op basis van waarden
Het (laatste) interview met nieuwe kandidaten dat Van Wieren doet draait nu meer om de kernwaarden (zie afbeelding hieronder) van Starred. “Dat is anders dan wat mensen verwachten, maar mensen vinden het gaaf en je krijgt een betere kijk op wat voor vlees je in de kuip hebt. Je weet nooit 100 procent zeker of het qua performance perfect wordt, maar qua values zijn er nu veel betere matches.”
Zo werkte Starred zijn kernwaarden uit:
2. Level-structuur
Starred voerde een duidelijke level-structuur in, zodat medewerkers precies weten wat ze moeten doen om een volgend ‘level’ te halen. “Een gevaar bij startups en scalups is dat dit corporate gevonden wordt. Maar dat kan tot gevolg hebben dat mensen denken: ‘Ik doe mijn werk, maar wat verwacht je van me om door te groeien naar meer verantwoordelijkheden of salaris?’”
Dat is ook logisch, zegt Van Wieren, “want bij de meeste startups is het vooral een kwestie van keihard rondrennen en zorgen dat je tractie krijgt. Maar uiteindelijk gaan ook zulke dingen een rol spelen. Bij sommige bedrijven vanaf ongeveer twintig medewerkers, anderen zullen een level-structuur misschien pas bij honderd of tweehonderd mensen invoeren. Maar dan ben je laat, en is het lastig om dit soort veranderingen door te voeren.”
3. Benefits
De nieuwe generatie medewerkers is veel meer gericht op autonomie en vrijheid en op het krijgen van vertrouwen, zegt Van Wieren. “Elke dag van 9 tot 6 op kantoor zitten is minder aan ze besteed. Hoe ga je dan bijvoorbeeld om met vakantiedagen? Die zijn bij ons ongelimiteerd, maar niet op de ‘Amerikaanse’ manier, waarbij niemand ze opneemt. We sturen mensen af en toe echt op vakantie.”
Bij het werken met onbeperkte vakantiedagen gebruikt Starred een blush-test: “Als je zonder blozen kan zeggen dat je 32 dagen op vakantie bent geweest, maar kan laten zien dat je veel geeft. Dan maakt het niets uit dat je twee weken op vakantie gaat.”
Politiek
Het invoeren van regels kan corporate gedoe juist voorkomen, denkt Van Wieren. “Juist als je geen structuur hebt, krijg je ‘politiek’ en gaan mensen praten. Dan geef je iemand salarisverhoging, en staat iedereen binnen een week aan je bureau.”
“Nu hebben we hiervoor één moment in het jaar, in januari. Dan kijken we naar inflatie, de concurrentie voor je positie en je performance. De rest van het jaar, ook als je contract wordt vernieuwd, is niet het moment.”
