Met deze stappen pas je design thinking toe

Design thinking is het helemaal, als we menig Silicon Valley-onderneming mogen geloven. Dertig procent van hen zou denken als een designer. Maar hoe doe je dat precies? Wij geven je een stappenplan.

Design thinking neemt een vlucht in managementland, maar wat houdt het nu precies in? Afgelopen week doken we met Sprout in deze innovatietechniek. We spraken met Silicon Valley-professor Michael Shanks, die een pleitbezorger is van design thinking. Het verhaal kun je hier teruglezen. Hieronder geven we je nog eens de basics van design thinking, in een overzichtelijk stappenplan.

1. Empathy

Wie als een designer denkt, gaat niet uit van zijn of haar eigen expertise, maar denkt vanuit het gevoel: hoe voelt de gebruiker zich over het product? Houd bijvoorbeeld diepte-interviews met gebruikers, of met werknemers. Door zo'n kwalitatieve benadering leer je meer over je product.

Klein voorbeeldje: een -fictief - bedrijf haalt weinig omzet uit zijn webshop. Het besluit met een diverse groep aan gebruikers het gesprek aan te gaan.

2. Define

Je hebt de diepte-interviews erop zitten, dus je bent er nu klaar voor om vast te stellen wat het probleem is. In het voorbeeld blijkt dat gebruikers de website ingewikkeld blijken te vinden.

3. Ideate

Vervolgens ga je op zoek naar oplossingen voor het probleem. In het voorbeeld kom je dus nu met ideeën om de website eenvoudiger te maken voor gebruikers. Probeer met vijf oplossingen te komen. Bijvoorbeeld: een uitleg-menu'tje, een simpelere lay-out, minder verborgen opties op de home-page en ga zo maar door.

Bespreek de oplossingen met het team, en bekijk op gedetailleerd niveau welke ideeën de moeite waard zijn om te implementeren. Doe het in groepsverband, met de ceo en developer als gelijke broeders naast elkaar. Teken je plannen uit, zodat je ze goed kunt visualiseren.

4. Prototyping

Wanneer jullie tot aardige ideeën zijn gekomen, kun je een prototype ontwikkelen van een oplossing. Pas in het geval van de website dus de versimpelingen toe, waarover het team het eens is. Bijvoorbeeld: een eenvoudigere, meer overzichtelijke lay-out.

5. Test

Een product is nooit klaar, stellen bedrijven die design thinking toepassen. Blijf daarom altijd testen. De onderneming die een probleem had met zijn webshop gebruikt bijvoorbeeld A/B-testen om te toetsen welke versimpelingen van de website zorgen voor meer conversie, en welke niet. 

Volg ons ook op Twitter en Facebook

Tips? Mail redactie@sprout.nl

Hoe Daniel Ek van Spotify een miljardenbedrijf maakte

Streamingdienst Spotify telt wereldwijd miljoenen muziekminnende gebruikers, maar om zover te komen moest ondernemer en mede-oprichter Daniel Ek (34) hard knokken. Zijn bokspartners? Ouderwets denkende labels, argwanende muzikanten en vele flessen verspilde champagne.

Muziek en techniek hebben Ek altijd getrokken. Op zijn vierde beschikte de Zweed over zijn eerste gitaar en het jaar erop kreeg hij zijn eerste computer: een krakkemikkige Commodore 64, die hij gebruikte om games op te spelen. Na een dag was de tweedehands PC echter kapot. Zijn ouders, alfa-types, konden het apparaat niet repareren, maar de jongen liet het er niet bij zitten. Twee maanden lang bestudeerde hij de gebruiksaanwijzing van het apparaat en sleutelde hij aan de machine tot deze weer functioneerde. 

Spotify
Sinds:
2006
Oprichters: Daniel Ek, Martin Lorentzon
Medewerkers: 3500
Gebruikers: 140 miljoen
Omzet: 2,18 miljard dollar (2015)
Winst: geen

Computerkenner

Op zijn veertiende deed Ek zijn eerste stappen richting het ondernemerschap. Hij woonde in die tijd Ragsved, een voorstad van het Zweedse Stockholm. Zoals bij menig succesvol ondernemer van zijn generatie, begon hij zijn loopbaan druk turend naar computerschermen. Al snel had hij bij bekenden een reputatie opgebouwd van computerkenner en kreeg hij van een kennis de vraag of hij niet eens een website kon bouwen. Hij zag zijn handeltje aanvankelijk niet als bedrijf, maar simpelweg als probleem dat hij kon helpen oplossen, zei hij in 2014 aan techmagazine Wired.

De eerste website maakte hij in 1997 voor zo’n 100 dollar en de keer erop probeerde hij 200 euro te vragen. Het lukte, en na enige tijd kon Ek al 5.000 dollar per website vragen. Hiermee zat hij flink onder de toentertijd reguliere marktprijs van 250.000 dollar per website.


Daniel Ek in 2011 (foto en foto boven: Fortune Live Media).

Om de websites er pico bello uit te laten zien, werkte hij soms samen met technische klasgenootjes, die hij betaalde in videospellen. Ek verdiende zowel aan codeerwerk als hosting, waarvoor hij meerdere servers in zijn slaapkamer had gepropt. Het duurde niet lang voordat de jonge ondernemer 50.000 dollar per maand verdiende met zijn internetbedrijfje. Hij kocht dure elektronica zoals flatscreens en had op zijn achttiende al 25 mensen voor zich werken.

Van zijn ouders hoefde Ek niet per se te gaan studeren. Zolang hij maar iets deed waar hij gelukkig van werd en er genoeg uren in stopte, stemden zijn ouders in met zijn carrièrepad. Zijn studiecarrière liep dan ook op weinig uit. Wel stortte Ek zich succesvol op allerlei techwerkzaamheden. Als ondernemer nam hij geregeld risico’s. Zo was hij op jonge leeftijd al eens bijna failliet verklaard.

Multimiljonair

Ik was volledig depressief

Dat het lot hem ook tot ongekende hoogten kon brengen, bleek in 2006 toen hij op 22-jarige leeftijd zijn online advertentiebedrijf Advertigo verkocht. Plotseling was Ek multimiljonair. Enige tijd probeerde de ondernemer het luxieuze miljonairsbestaan uit. Hij betrok een duur appartement in Stockholm en reed ’s nachts met zijn vrienden in een rode Ferrari van club naar club. Het was een leven vol champagne, mooie vrouwen en weelderige luxe, maar Ek gaf in 2014 toe aan magazine The New Yorker: “Ik was volledig depressief.”

De ondernemer kwam erachter dat zijn vrienden vooral met hem omgingen vanwege zijn geld. Als hij in de put zat, was er niemand om hem te troosten. Niemand had hem bovendien ooit geleerd hoe je zo jong met zoveel kapitaal moest omgaan; het staat immers in geen enkel schoolboek geschreven. De jonge topondernemer besloot daarop zijn luxe leventje vaarwel te zeggen. Hij verkocht de Ferrari en verhuisde opnieuw naar voorstad Ragsved. 

Ik realiseerde me dat je piraterij nooit door regels kunt verbannen

Ek ging nadenken over wat zijn volgende ondernemersstap zou kunnen zijn. Hij hield verscheidene gesprekken met Martin Lorentzon, de man die zijn oude advertentiebedrijfje had gekocht en er dus voor had gezorgd dat Ek steenrijk was geworden. Het gesprek keerde steeds weer terug naar het onderwerp van de muziekindustrie. Beide heren waren indertijd geïnspireerd door Napster, de illegaal verklaarse download-website voor muziek. Nadat dit platform verboden was geworden, keerde het publiek naar variant Kazaa voor gratis te downloaden mp3-muziek. “Ik realiseerde me dat je piraterij nooit door regels kunt verbannen”, zei Ek in 2010 tegen de Britse krant The Telegraph


Daniel Ek in 2011 (foto: Magnus Höij).

De enige manier om het probleem van downloaden - de teruglopende inkomsten voor de muziekindustrie - goed aan te pakken, was door een service te ontwikkelen die piraterij versloeg in eenvoud. Ook moest het muzikanten een compensatie bieden.

Spotify

Als iemand me had verteld dat ik drie jaar mijn hoofd tegen de muur moest slaan, zou ik het niet gedaan hebben

Het werd in 2006 Spotify, het eerste streamingplatform voor muziek. Ek werd ceo. Twee jaar later, in oktober 2008, ging Spotify live. Naast de vele technische problemen die er waren rondom het opzetten van een streamingservice, kostte het Ek de grootste moeite om muzieklabels te overtuigen van zijn goede bedoelingen voor de industrie. Labels zagen Spotify vooral als verkondiger van de muziek-is-gratis-gedachte en stelden zich dan ook argwanend op. Terugblikkend, zei Ek tegen The New Yorker met gepaste symboliek: “Als iemand me had verteld dat ik drie jaar mijn hoofd tegen de muur moest slaan, zou ik het niet gedaan hebben.”

Maar dat deed hij wel. Om labels te overtuigen van zijn volledige inzet, gooide Ek al zijn miljoenen in zijn nieuwe onderneming. Hij begon zijn service op regionaal niveau en toonde aan dat het werkte, waarop labels akoord gingen met het model. E.M.I. en Sony waren eerst om en Warner Music en Universal volgden. Ze moesten toch iets doen om hun inkomsten in de toekomst veilig te stellen.

Apple

Spotify had in Zweden laten zien dat het verdienmodel werkte; tussen 2008 en 2011 groeide de omzet voor de lokale muziekbranche met een derde, terwijl de piraterij afnam. Daarnaast werkte de app in tegenstelling tot iTunes van Apple op zowel Android als iPhone, waarmee het in tegenstelling tot Apple alle muziekliefhebbers kon bedienen. Dat het Zweedse bedrijf de strijd om de muziekconsument voorlopig heeft gewonnen van Apple, blijkt alleen al uit het feit dat laatstgenoemde in 2015 zijn eigen streamingservice Apple Music lanceerde. Hiermee ging Apple mee in de bandwagon van Spotify, maar tot dusver nog lang niet met vergelijkbaar succes.


Daniel Ek spreekt Spotify-medewerkers toe in 2010 (foto: Jon Åslund).

Apple Music is bij lange na niet de enige concurrent die Spotify erbij kreeg. Ook Deezer, rapper Jay Z’s Tidal en zelfs Juke, een door de Mediamarkt opgezette service, kwamen er door de jaren bij. Toch staat Spotify nog altijd op nummer 1 in dit rijtje, met momenteel 70 miljoen abonnees het dubbele aantal gebruikers.

19 miljard

Concurrenten bieden dikwijls een afgeleid product aan of kiezen alleen voor een abonnementsvorm, terwijl Spotify zijn succes dankt aan de freemium-optie. Juist door consumenten de mogelijkheid te geven gratis Spotify te gebruiken met advertenties, trek je zoveel mogelijk mensen. Het heeft de service, zoals gezegd toch al 70 miljoen betalende muziekliefhebbers opgeleverd en een waardering van 19 miljard.

Aangezien Spotify rechthebben per stream maar een minuscuul bedrag uitkeert, minder dan een cent, krijgt Spotify geregeld kritiek van de muziekindustrie. Taylor Swift keerde het bedrijf al enige tijd de rug toe vanwege dit betaalbeleid. Spotify stelt altijd in reactie dat artiesten meer inkomsten krijgen als er meer betalende abonnees bij komen. Voorlopig lijkt het geld nog voornamelijk toe te vloeien naar de grote artiesten.

Quote berekende afgelopen jaar dat rapper Boef in Nederland toentertijd 494.297 euro in het laadje had gebracht op basis van 68,6 miljoen streams. Volgens het zakenblad zou de rapper er zelf slechts 54.372 euro aan hebben overgehouden; de rest ging onder meer naar het label en Spotify zelf. Sommige artiesten probeerden Spotify sluw om de tuin te leiden. Zo lanceerde rockband Vulfpeck in 2014 een album met geluidloze tracks van zo'n 30 seconden. Ze vroegen hun fans deze nummers op repeat af te spelen en verdienden zo 20.000 dollar, waarop Spotify het album van zijn platform verwijderde.


Op kantoor bij Spotify in Stockholm in 2016 (foto: Limor Garfinkle, Adolfsson & Partners).

Geen hiërarchie

Ek bouwt ondertussen stug door aan Spotify. Zoals het een ware startup - of inmiddels beter gezegd scaleup - betaamt, heeft Spotify weinig op met hiërarchie en top-down-managen. Juist door medewerkers veel autonomie te geven, innoveer je als bedrijf sneller, gaat de gedachte. Toen Corporate Rebels Joost Minnaar en Pim de Morree in 2016 bij het hoofdkantoor van Ek in Stockholm op de koffie gingen, bleek dat Spotify werkt met squads; aparte teams van zo’n twaalf mensen die als eigen startup aan een onderdeel van het product werken. Squads verzamelen zich weer in tribes; een groep squads die aan hetzelfde overkoepelende thema bouwt.

Het is oké om te experimenteren en fouten te maken. Daar moet je dan vervolgens wel van leren

“We geven medewerkers ontzettend veel verantwoordelijkheid en vertrouwen”, stelde medewerker Johan Sellgren indertijd. “Het is oké om te experimenteren en fouten te maken. Daar moet je dan vervolgens wel van leren. Als we dezelfde fout te vaak maken, kan dat een teken zijn dat we onszelf niet voldoende ontwikkelen. De growth mind-set moet uit de werknemers zelf komen, want uiteindelijk moeten we samen een hoop dingen gedaan krijgen.”

Vijf jaar

Toch staart de inmiddels 34-jarige ceo zich niet blind op groei. De Zweed bedient zichzelf van wat hij de “vijf jaar-regel” noemt. Na ieder lustrum bij zijn bedrijf bepaalt Ek of hij nogmaals vijf jaren hetzelfde wil doen. “Vijf jaar is lang genoeg om iets betekenisvols te bereiken, maar kort genoeg zodat ik om de paar jaar van gedachten kan veranderen”, zei hij in 2014 tegen The New Yorker.

Om de vijf jaar vraagt Ek zich af of hij het werk nog leuk genoeg vindt. Zo ja, dan gaat hij door. Zo nee, dan gaat hij wellicht een nieuw avontuur aan. “Ik ben daar wat ongebruikelijk in, maar het geeft me duidelijkheid en een doel.”

Eenmalig
geïnteresseerd?

Altijd de beste
ondernemersverhalen?

  • Lid van de meest ambitieuze ondernemerscommunity van Nederland
  • Toegang tot alle premium content
  • 4x per jaar het Sprout Magazine
Sprout Member worden

Jelmer Luimstra is online redacteur voor Sprout, en schrijft over vernieuwende scaleups en startups.

Oscar Kneppers: 'Ik heb de afgelopen jaren te veel tijd verspild aan de zoveelste app'

Oscar Kneppers

In podcast Drive spreekt Taco Oosterkamp met topondernemers. In deze aflevering: Oscar Kneppers breidt zijn startup-imperium uit naar opkomende landen. 'Wat wij leren van technologiebedrijven, gaan we toepassen op grote uitdagingen op het gebied van voedselvoorziening, gezondheidszorg en energie.'

Taco interviewt in deze podcast ondernemers die miljoenenbedrijven runnen, maar ze begonnen allemaal klein. Vaak letterlijk aan de keukentafel of op een zolderkamer. In Drive duiken we in de oorsprong van hun bedrijf en ondernemerschap: waarom werden ze ondernemer? Wat zat er tegen? Hoe zijn ze zo succesvol geworden?

Na een carrière als journalist, waarin hij onder meer Webwereld lanceerde, raakte Oscar Kneppers tijdens een verblijf in San Francisco de ban van het ondernemerschap. Het laatste zetje kwam toen zijn toenmalige uitgever hem het blad Fast Company liet zien, waarop stond: 'Quit your job, work your butt off, screw up', met daaronder tussen haakjes, 'And have the time of your live'. "Dat zorgde voor mij voor een soort kippenvel", zegt Kneppers in deze podcast. 

Kneppers bouwde een eigen media-imperium op met Emerce en Bright. Na de verkoop van die twee titels richtte hij in 2011 Rockstart op, een startup-accelerator die ondernemers helpt met mentors en netwerk. 

Colombia

De snelkookpan runt zes programma's in Amsterdam en Den Bosch, verdeeld in thema's als 'Web & Mobile' en 'Smart Energy'. Kneppers werkt in Colombia, Nepal en Myanmar aan 'Impact'-programma's voor lokale ondernemers. 

In ruil voor selectie aan een van die programma's verwerft Rockstart een bescheiden aandeel in de 10 startups die per programma geselecteerd worden. Tot nu toe versnelde Rockstart 128 startups, die tot nu toe bij elkaar 53 miljoen aan groeigeld ophaalden goed zijn voor 650 werknemers. Rockstart helpt startups in 1000 dagen van 'promise' naar 'proof'. 

Belofte

Ondernemers begeleiden in een land als Myanmar is geweldig, zegt Kneppers. In maart vliegt hij met 10 mentoren naar het land om 10 teams te helpen. "Dat is te gek, dat zit vol belofte. De lol is dat we bij Rockstart Impact de principes die we hebben gebruikt bij het helpen groeien van technologie-gerelateerde bedrijven, toepassen op impact-georiënteerde bedrijven. Dus wel innovatie, maar meer lokaal schaalbaar dan internationaal." 

"Dat we daar echt vanuit niet beginnen, dat is voor mij een soort déjà vu van 8 jaar geleden, toen ik met Rockstart begon. Dat helemaal van de grond af opwerken, terwijl er niets is, alleen maar een belofte en een verhaal, dat is heerlijk. Het voordeel is dat we in Nepal de afgelopen 3 jaar al 29 bedrijven hebben geholpen. Dus je kunt het ook laten zien, het is niet alleen maar 'promise' maar ook 'proof'. 

Zelfde taal

Als het om ondernemen gaat spreekt iedereen dezelfde taal. Het draait altijd om kansen zien en niet mislopen, en een actie-georiënteerde houding." De ondernemers in Azië en Zuid-Amerika richten niet op de standaard startup-thema's, maar bouwen aan kassen, koffieplantages en winkels. "Heel anders dan we hier doen, maar feitelijk spreken we dezelfde taal."

Zo ook in Nepal, waar Kneppers wel een fikse cultuurshock moest verwerken. "Nepal is zó anders georganiseerd. Ik dacht, waarom is het hier zo'n rotzooi? Waarom is het zo lawaaiig, vervuild en kapot? Ik begreep er niets van. Een stad als Rangoon (Myanmar, red.) is veel rustiger, en als Europeaan herkenbaarder, met brede straten in plaats van de nauwe steegjes van Kathmandu." Maar die contrasten maken reizen juist heerlijk, zegt de ondernemer.

Dynamiek

Investeren in ondernemerschap voorkomt dat mensen in opkomende landen verslaafd raken aan hulp en subsidie, en een afwachtende houding aannemen, stelt Kneppers. "Dan krijg je een dynamiek die vergelijkbaar is met wat we hier in Europa doen."

Toen Kneppers door een kassenbedrijf in Nepal liep, besefte hij zich iets wezenlijks. "Dan denk je wel van, ik heb de afgelopen 7 jaar te veel tijd verspild met de zoveelste app bouwen voor het zoveelste marketing-ding wat je niet nodig hebt. Dat voelt als verwende jongens en meisjes, terwijl je daar bezig bent met hele fundamentele dingen op het gebied van voedsel, gezondheidszorg en energie."


Alle afleveringen van Drive tot nu toe:
Joost Istha (Zigt)
Caroline van der Lande (Buurtboer)
- Eline Vrijland-Van Beest (NightBalance) 
- Hanneke Stegweg (iLost)
- Johan van Mil (Peak Capital)
- Jonnie en Thérèse Boer (De Librije)
- Kristian Valk (Hotelchamp)
- Bastiaan Hagenouw (Fietsenwinkel.nl)
- Bart van Olphen (FishTales)
Marleen Basart (BitesWeLove)
Rafaël Redczus van Berkel (N8W8)
- Will Ditmeijer 
- Patrick de Laive (The Next Web)
- Thomas Bunnik (Pritle)
- Ria Joosten
Heske Groenendaal (MetaGlas)
Raymond Klompsma (Srprs.me)
- Janneke Niessen (Improve Digital) 
- Astrid de Groot (HappyRainyDays)
Marja Ruigrok 
Marcel de Groot (Flexas) 
- Janneke van den Heuvel (TryLikes) 
Reinier de Jonge (Frank)
Patrick Hurenkamp (Bloomon)
- Heleen Dura - Van Oord
- Rogier van Camp (Leapp)
- Hugo de Koning (YoungCapital)
- Jeroen Doorenbos (Belsimpel)
- Mark Vletter (Voys)
- Martijn van Rossum (Studelta)
- Jacqueline Zuidweg (Zuidweg & Partners)
- Taco Carlier (VanMoof)

Taco Oosterkamp is serie-ondernemer en zakelijk denker. Hij helpt ondernemers al meer dan 10 jaar bij de groei van hun bedrijf. Behalve groeiexpert van Sprout is hij columnist van Management Team. Hij werkt met ondernemers in Nederland én buitenland. Richard Branson vroeg hem ooit of hij de directeuren van de Virgin Group een productiviteitstraining zou kunnen geven. Hij bereikt maandelijks duizenden ondernemers met zijn trainingen, webinars en nieuwsbrieven.

Zo bevrijdt ParkBee parkeerplekken met 5 miljoen aan nieuw groeigeld

Parkeer-startup ParkBee krijgt 5 miljoen om op te schalen naar meer locaties en diensten. Daarbij moet ook de Britse markt veroverd worden, vertelt medeoprichter Wouter de Bruijne.

ParkBee bouwt onbenutte parkeerplaatsen van kantoorgebouwen om tot (semi)publieke parkeerplekken. Vastgoedeigenaren verdienen zo een centje bij; een Parkbee-locatie met 20 parkeerplekken levert de eigenaar jaarlijks 50.000 euro op, rekent ParkBee voor.

De startup uit Amsterdam haalde in 2016 al eens 1,8 miljoen groeigeld op. Afgelopen december werd de handtekening gezet onder een nieuwe investering ter waarde van 5 miljoen euro, mag het bedrijf van Jian Jiang, Tom Buchmann en Wouter de Bruijne nu (pas) bekend maken. ParkBee krijgt het groeigeld van Statkraft Ventures. Dat is de corporate venture-tak van het Noorse Statkraft Group, de grootste producent van duurzame energie in Europa. Ook bestaande aandeelhouder InnovationQuarter, de regionale ontwikkelingsmaatschappij van Zuid-Holland, stort weer wat kapitaal bij. 

ParkBee (38 medewerkers) opende tot nu toe zestig parkeerlocaties in 18 steden, in totaal goed voor 4000 parkeerplekken. De grootste is een kantoor in Amsterdam, waar ParkBee 70 parkeerplekken helpt uitbaten. Onder de radar maakte de startup onlangs de oversteek naar Londen, waar inmiddels 20 locaties live zijn. Omzetcijfers geeft het bedrijf niet prijs, wel dat die met “minimaal 10 procent maand op maand” groeit, zegt mede-oprichter Wouter de Bruijne (foto r.). 

Waar gaat het meeste groeigeld naartoe? 

“Vooral twee grote dingen: enerzijds naar stevige groei in Engeland, waar we sinds vorig jaar aan de slag zijn. We willen daar veel meer locaties openen. We werken daar samen met Ringo, onderdeel van Parkmobile, een dienst met 12 miljoen gebruikers. 

“Londen is bij uitstek geschikt voor ParkBee, met haar grote parkeerdruk en hoge parkeertarieven. We hebben daar nu 10 mensen voor ons werken. De komende tijd zullen we nog meer mensen aannemen. Dit is voor investeerders ook een logische investering: hoe meer locaties hoe meer omzet, platgezegd.”

“Ondertussen groeien we in Nederland hard door, en investeren we in R&D en het aanbieden van extra diensten zoals deelfietsen en laadpalen. Voor deelfietsen werken we samen met Donkey Republic. In Amsterdam hebben we de afgelopen 2 jaar 20 locaties geopend, dit jaar komen daar komen nog wel 10 a 15 bij. Daardoor komen we ook op de radar bij partijen die laadtechnologie aanbieden.”

“Tot slot moeten we ook onze eigen technologie doorontwikkelen. Zoals zorgen voor beter inzicht in data, om onze vastgoedaanbieders mee te bedienen en te overtuigen. Die hebben nu nog niet genoeg inzicht in de bezetting van de parkeerplekken. Als wij aan een vastgoedeigenaar vragen wat de bezetting van hun parkeergarage is, dan wordt er een spreadsheet bijgehaald en bijvoorbeeld 70 procent verhuurd, en 30 procent leeg uitgehaald. Terwijl wij zien dat dat bijvoorbeeld op een vrijdag andersom is. Dat soort inzichten willen we met het plaatsen van sensoren verbeteren.”

Is er sprake van een heftige strijd met andere parkeer-startups, zoals ParkU en Mobypark? 

“Ik denk dat wij het geluk, of de slimmigheid, hebben dat wij ons kunnen richten op de backend en acquisitie. Aan de front end bereiken we 2,5 miljoen mensen via samenwerkingen met Parkmobile en Park-line. Daardoor kunnen wij een garage snel optimaliseren en hebben we snel kunnen groeien maar momenteel 65 locaties. Die andere bedrijven zijn echt een stuk kleiner.”

Is die grote afhankelijkheid van Parkmobile en Park-line een risico? Als zij wegvallen als partner ben je een belangrijk deel van je gebruikers kwijt.

“Wij hebben een extreem goede relatie met hun. Zij hebben ook veel baat bij ons, wij voegen extra capaciteit toe, en vaak op hele goede locaties. Of het een nadeel is dat we de inkomsten moeten delen? Ik denk het niet, want anders zouden we ze zelf moeten investeren in het vinden van die gebruikers. We doen wel wat marketing zelf. Maar het is wel zo dat zij al zo’n groot netwerk hebben dat je mensen niet hoeft te vragen om een extra app te downloaden.”

Een overname van ParkBee door Parkmobile ligt voor de hand, zou je kunnen zeggen

“Haha. Het is zeker niet ons doel om die samenwerking anders in te vullen. Omdat we allebei focussen op waar we goed in zijn, en zo snelheid kunnen behouden. De huidige opzet is succesvol, wat willen we in ere houden en de maximale groei erin houden.”

Kortom, jullie uitdaging is vooral het aanhaken van nieuwe locaties? 

“De vastgoedsector kan conservatief zijn, dus het scheelt dat we ons model nu bewezen hebben. Je ziet nu dat we met veel locaties die we in het begin hebben aangesloten nu in gesprek komen om meer locaties in hun portefeuille aan te sluiten. 

“Wij doen bijna altijd zaken met de eigenaar van een kantoor. We hebben die schaal ook echt nodig, want we moeten technologie installeren. Ons model kan vanaf 5 a 10 plekken, maar de meeste locaties hebben 30 a 40 plekken.”

Tot slot, toen je eind 2015 overstapte naar ParkBee was je begeleider van startups, als commercieel directeur bij Yes!Delft. Hoe bevalt het zelf ondernemen?

“Ik heb vooral gemerkt hoe belangrijk het is dat je constant met business development bezig blijft. Met de markt praten en op basis daarvan je product ontwikkelen. We werken bijvoorbeeld veel met kantoren, maar onze dienst werkt ook goed in appartementencomplexen, hotels en supermarkten. De technologie werkt, maar het gebruik is op die locaties anders. Dat moeten we onderzoeken en ons product op aanpassen.”

“De eerste jaren hebben we veel acquisitie gedaan. Nu dat goed loopt maken we een inhaalslag op het gebied van investeren in onze technische ontwikkeling. Want in ons hart zijn we een technisch R&D-bedrijf”

“Daarbij willen we oplossingsgericht zijn. Er staat hier op kantoor groot op de muur: ‘Bee smart’. Wanneer een van onze mensen een acquisitiegesprek heeft en een potentiële klant wijst het af, dan moet je onderzoeken hoe je daar toch een oplossing voor kan vinden, zodat je je product market fit ook in nieuwe markten kan vinden.”

Redacteur Sprout.nl. Email: maarten@sprout.nl

Deze startup laat je zonder moeite de wereld redden

Het planten van bomen mogelijk maken, zonder daar iets voor te hoeven doen. Het kan, dankzij de Groningse startup Goodr van ondernemers Bjorn Boes (29), Ewan Scholte (29) en Arjan Geertsema (40). ‘Wij geven mensen een reden om advertenties te zien.’

Boes, Scholte en Geertsema ontwikkelden een eenvoudig te downloaden internet-plug-in, waarmee je simpelweg door te surfen een goed doel kunt steunen. De Google Chrome-extensie is er nu nog slechts voor laptop en desktop, maar binnenkort ook voor de smartphone.

Sprout neemt de proef op de som en downloadt de plug-in. Na drie dagen toont deze ons dat we 3 vierkante meter groen in Tanzania bij elkaar hebben geïnternet. Zonder er ook maar enige inspanning voor te hoeven doen. Bij navraag blijken we 16 cent bij elkaar te hebben gegoogled; voor organisatie Justdiggit voldoende om drie vierkante meter aan tropische bomen mogelijk te maken.

Anti-adblocker

Jij ziet advertenties, maar er wordt iets positiefs mee gedaan

Het lijkt wel op de alternatieve zoekmachine Ecosia, waarbij je door zoekopdrachten kunt sparen voor het planten van bomen. Doordat de zoekresultaten van dat Duitse bedrijf te wensen overlaten, scoort dit bedrijf laag op gebruiksvriendelijkheid. Goodr daarentegen legt je als internetgebruiker geen beperkingen op. Nou ja, eentje dan: je moet je adblocker verwijderen, want Goodr vormt hierop een alternatief.

Doordat ze ervoor zorgen dat gebruikers deze adblockers installeren, creëren de ondernemers achter Goodr een grotere markt voor adverteerders. Om zeker te zijn dat gebruikers relevante advertenties te zien krijgen, vraagt Goodr na de installatie van de plug-in welke interesses je hebt. Op basis van die interessevelden selecteert Goodr vervolgens geschikte advertenties.

“Wij geven mensen een reden om advertenties te blijven zien”, legt Boes (foto rechts) uit. “We zijn aangesloten bij een advertentienetwerk en vullen op die manier advertentieplekken in. Als gebruiker ga je ermee akkoord dat je online advertenties ziet, maar op voorwaarde dat er iets positiefs mee gedaan wordt.”

Schoon drinkwater

Het gros van de advertentie-inkomsten, 90 procent, gaat naar de rekening van goede doelen. Gebruikers kunnen die doelen zelf instellen. Naast het door Sprout gekozen bomenproject in Tanzania kun je bijvoorbeeld ook voor schoon drinkwater in derdewereldlanden sparen of bijdragen aan de strijd tegen kanker.

”Vul je nu op straat een formulier van een goed doel in, dan zit je ergens aan vast en weet je niet precies waar het geld naartoe gaat. Bij ons is het makkelijker. Via onze plug-in kun je direct zien hoeveel liter drinkwater of vierkante meter bomen je hebt bijgedragen. Bovendien kun je de extensie pauzeren, als je dat wil.”


Goodr heeft een kantoor aan de Groningse Grote Markt. Daar werkt momenteel een zeven man sterk team.

Facebook

Boes, Scholte en Geertsma werken al drie jaar aan de plug-in, die in januari live ging. Ze kwamen in 2012 op het idee voor Goodr toen ze hoorden dat social media-platform Facebook bij de beursgang 100 miljard dollar waard was. Facebook is voor zijn omzet vrijwel volledig afhankelijk van advertentie-inkomsten.

Het is oneerlijk. Bedrijven verdienen aan advertenties, maar de consument wordt niet meegenomen

“We dachten: ‘wat een geld zit er in die online wereld’”, zegt Boes. “We wilden kijken of we een fractie daarvan konden inzetten voor iets positiefs. Eigenlijk is het oneerlijk; bedrijven verdienen heel veel geld aan data van gebruikers, maar de consument wordt hierin niet meegenomen. Wij zeggen: jij bent onderdeel van die waarde, dus je moet inspraak krijgen in wat hiermee gebeurt.”

Een investeerder uit hun netwerk had wel oren naar de plug-in en stak “meerdere tonnen” in het idee. Hoeveel precies, daarover geven de ondernemers geen informatie vrij. Afgelopen jaar wonnen ze een startupprijs van ABN Amro; een jaar lang gratis kantoorruimte aan de Grote Markt in Groningen. Die bekleden ze nu met zeven man personeel (5 fte).

Maar goed, in de toekomst moet het bedrijf op eigen voeten kunnen staan. Daarom moet 2018 het jaar worden van Goodr, als het aan de heren ligt. Ze hebben nog wat stappen te zetten; hun gratis product telt nu vijfhonderd gebruikers. Bij Goodr mikken ze op 100.000 tot 150.000 gebruikers tegen het einde van dit jaar. Halen ze de 150.000, spelen de heren voor het eerst break-even. Boes: “Ons businessmodel valt en staat met massa. Het wordt alleen een succes als we gigantisch veel gebruikers aan ons weten te binden. Het is ons doel om 10 miljoen wereldverbeteraars te creëren.”


Goodr won afgelopen jaar een startupprijs van ABN Amro; een jaar lang gratis kantoorruimte (foto: Bob de Vries).

Privacy

Bomen planten
Ook het Nederlandse Land Life Company investeert in het planten van bomen in droge gebieden. Door een slimme coconoplossing weet de oud-Challenger 90 procent van zijn bomen te laten overleven na een jaar. Dit is het verhaal van Land Life Company.

Een hobbel op de weg naar hun groei kan het groeiende bewustzijn rondom privacy zijn. Veel internet-gebruikers installeren een adblocker omdat ze niet gevolgd willen worden. “Je zult altijd mensen hebben die geen advertenties willen zien”, realiseert ook Boes zich. “Wij zullen in ieder geval niet in je zoekgedrag meekijken, maar vragen stellen om je interesses te bepalen. Ook hoef je niet via Facebook in te loggen en vragen we je niet om je mailadres. Je mag delen wat je wilt, maar je houdt zelf de controle. Dat moet ook volgens de privacywetgeving die eraan komt. Die wet stelt dat gebruikers meer controle moeten krijgen over wat ze wel en niet willen delen.”

Voor uitgevers lijkt de plug-in daarentegen een welkome verrassing. Hoe minder mensen een adblocker gebruiken, hoe meer inkomsten kranten en magazines aan online advertenties kunnen krijgen. Zij verdienen volgens Boes doorgaans een bedrag voorafgaand aan de campagne. 

Schaalbaar model

Zodra het kan, wil Goodr internationaliseren. Boes denkt aan Denemarken en Duitsland als eerste landen om uit te breiden. Een kantoor zullen ze er niet openen, om kosten te besparen, maar de plug-in moet er wel online gepromoot worden. “Het is een kwestie van de website vertalen en opschalen. Ons model is bijzonder schaalbaar. We zouden nu al miljoenen gebruikers aankunnen.”

Die gebruikers moeten in de toekomst updates krijgen wanneer er gestart wordt met projecten. “Je krijgt dan bijvoorbeeld foto’s te zien van de vierkante meters aan bomen die je mogelijk hebt gemaakt. Zo kunnen we onze gebruikers echt een betrokken gevoel geven.”

Jelmer Luimstra is online redacteur voor Sprout, en schrijft over vernieuwende scaleups en startups.

Elke ochtend...

X
het belangrijkste ondernemernieuws in jouw mailbox? Gegarandeerd Sprout-stijl!