Quby en Eneco: zo werk je als startup samen met een corporate

Als startup in zee met een corporate? Natuurlijk denk je wel tweemaal na voordat je je overlevert aan een veel grotere partner. Quby maakte een succes van zijn slimme thermostaat Toon, en liet zich vervolgens volledig overnemen door energiereus Eneco. Ivo de la Rive Box verklaart hoe zijn startup succesvol kon samenwerken met de grownup.

Een startup van de grond krijgen die hardware ontwikkelt, is al moeilijker dan een appje de markt in duwen. Als het dan ook nog gaat om een slimme thermostaat, een tabletachtig paneeltje dat vanuit de woonkamer is verbonden met de cv-ketel, elektriciteitsmeter en internet, wordt het nog een stuk ingewikkelder.

Hoofdpijnklus

Meer dan 5000 elektriciteitsmeters heeft Ivo de la Rive Box, mede-oprichter van Quby, het bedrijf achter de Toon-thermostaat, langs zien komen. "Echt waar: vijfduizend. De meters gaan terug tot de oorlog, en vroeger had elke stad zijn eigen elektriciteitsbedrijf dat zijn eigen meters liet maken. Aan ons de opdracht om ze allemaal met de Toon te laten samenwerken."

Die hoofdpijnklus lijkt aardig gelukt. Sinds de Toon in de zomer van 2012 op de markt kwam, zijn er 175.000 van verkocht. Tijd voor buitenlandse expansie: De la Rive Box heeft de opdracht om in 2017 maar liefst 1 miljoen Toons af te zetten in verschillende Europese landen. Nu al heeft hij ruim 100 mensen in dienst, een Amsterdamse kantoorvloer vol, en het opschalen is nog maar net begonnen.

1 miljoen Toons in Europa

De opdracht? Wie de glazen het liefst halfleeg ziet, mag Quby beschouwen als dochter van energiebedrijf Eneco. Afgelopen zomer nam Eneco alle aandelen over, wat De la Rive Box strikt genomen van ondernemer tot werknemer heeft gemaakt. Maar dat ligt anders. "Die opdracht van 1 miljoen hebben we onszelf gesteld, en de buitenlandse expansie zat al in de pen voordat Eneco ons volledig overnam." De la Rive Box beschouwt Quby als een succesvol voorbeeld van hoe je als startup met een grote partner in zee kunt gaan, zonder je identiteit of het zicht op die stip aan de horizon te verliezen. En hij kan dat staven.

De drie oprichters van Quby - behalve de huidigde ceo ook Joris Jonker en Arjen Noorbergen - wisten van begin af aan dat ze zouden zijn aangewezen op grotere partners. "We ontwikkelden destijds een control box die verschillende apparaten in huis kon aansturen. We waren strikt B2B, de marketing en sales lieten we over aan partijen die in de markt voor domotica actief waren." De samenwerking met een partij die stoppenkasten levert, bleek vruchteloos: je gordijnen en lichten van afstand bedienen bleef voer voor enthousiaste hobbyisten. "Bovendien opereerden we met zo'n complexe keten, dat we niets konden verdienen."

Slimme meter-pilots

De kennis en ervaring die de mannen van Quby opdeden, kwam wel van pas bij de vele pilots met slimme elektriciteitsmeters die in die jaren liepen. "We gingen tot 2011 van pilot naar pilot, lieten ons uurtje-factuurtje betalen en deden met alle energiebedrijven zaken. We spraken wel af dat de kennis rond het kastje zelf van ons zou blijven."

Uit het gewoel binnen de energiewereld, waar een enorme fusie op het laatste moment werd afgeblazen en links en rechts buitenlandse reuzen hun slag sloegen, kwam Quby uiteindelijk in gesprek met Eneco. "Ze hadden net een pilot met een vroeg model van ons gedraaid die de mist in dreigde te gaan: de bewoners die een slimme meter had gekregen, waren op wintersport gegaan maar hun verwarming bleef loeien." De la Rive Box wist de boel te redden met een nieuwe generatie van zijn kastje, die, zo verzekerde hij Eneco, intussen al veel stabieler was. "Ze kochten er 50, wij vergoedden de schade en we kregen gelijk. Maar wat ton bleek: de Eneco-klanten wilden hun kastje na afloop van de pilot niet meer inleveren. Dat zette Eneco aan het denken."

Cashflow van Eneco

De slimme thermostaat bleek een middel om klanten te lokken of te binden, met op termijn de mogelijkheid er nieuwe diensten aan toe te voegen. "Op dat moment konden we als startup nog niet aan die vraag voldoen: de kostprijs van het apparaat moest omlaag, het moest robuuster en gebruiksvriendelijker worden. Voor die doorontwikkeling hadden we bij lange na niet de middelen, laat staan dat we het in korte tijd voor elkaar konden krijgen. Eneco besloot daarom te zorgen dat we ons een jaar lang geen zorgen hoefden te maken over onze cashflow. In ruil daarvoor verbonden we ons wat de thermostaat betrof exclusief aan Eneco, voor de Benelux." Het kapitaal waar Quby zich de blaren op de tong moest pitchen bij investeerders en kredietverstrekkers, bleek bij een enorme partij als Eneco prima te passen binnen het marketingbudget.

Projectteam

En dat was het moment waarop het huwelijk tussen startup en corporate echt begon. Eneco formeerde een eigen projectteam dat de ontwikkeling van de Toon - zo ging de Quby voortaan heten - begeleidde, De la Rive Box was als operationele man bij Quby de linking pin tussen zijn bedrijf en de grote klant. "Dat aparte team heeft enorm geholpen om weg te blijven van de bureaucratie die je kunt hebben bij een groot bedrijf. Eneco had nog nooit hardware geleverd aan consumenten. Maar er lopen daar genoeg slimme mensen rond, die ook snappen dat ze bepaalde kennis missen: de organisatie was bewust onwetend. Op bepaalde posities werden daarom externen ingehuurd, mensen die eerder bij KPN in de productontwikkeling hadden gezeten bijvoorbeeld. Die afstand tot het concern, en de goede mensen in het team, blijken achteraf twee belangrijke voorwaarden voor de succesvolle samenwerking."

Wat een derde voorwaarde bleek, was het vertrouwen dat Quby genoot bij de eerstverantwoordelijke directeur bij Eneco. "Je hebt iemand nodig die je visie deelt, en die al die zaken die kunnen tegenzitten bij een startup goed kan vertalen naar de hogere managementniveaus. Dat vrijwaart je voor al te drastische ingrepen in je model." 

Marketingknowhow

Eneco had op zijn beurt behalve kennis over elektriciteit ook veel marketingknowhow. Ook dat bleek onmisbaar voor Quby. "Stel je voor: de marketeers van Eneco lieten ons op een goed moment zien hoe ze de Toon in de markt gingen zetten: via de damesbladen en de Magriet Winter Fair! De doelgroep, wisten ze, bestond uit vrouwen tussen de 45 en 55, met behoefte aan comfort en gemak. Nou, waren wij een techneutenbedrijfje met vooral mannen: je snapt dat onze bek openviel."

Al bij voorinschrijving bleek de Toon een succes. "Bizar. De eerste dag kwam ik op kantoor, overal blije gezichten: 'Raad eens hoeveel inschrijvingen we hebben?' Ik deed een wilde gok: vierduizend? Het waren er meer dan 10.000. Bij de lancering was de eerste batch al verkocht." Terwijl de Toon overal op billboards te zien was, toch de ultieme droom voor elke startup, werd het tijd om verder op te schalen. 

Eneco aandeelhouder

Eneco stapte als aandeelhouder in. "Ze achten het niet verstandig om er nog meer geld in te stoppen zonder te kunnen profiteren van de waarde die wij opbouwden." Het kostte de la Rive Box nogal wat overtuigingskracht om alle zes informals zo ver te krijgen dat ze hun aandelen, samen goed voor het door Eneco gewenste belang, overdeden aan Eneco. "Dat was wel een spannend moment: zes man tegenover je, die lang niet allemaal happy waren met de deal. Dat hele traject heeft echt meer dan een jaar geduurd. Toen we de handtekeningen konden zetten en een raad van commissarissen hadden opgetuigd, waren we al in gesprek over de volgende stap."

Het maakte Eneco in 2013 strikt genomen al meerderheidsaandeelhouder. "Maar dat betekent niet dat je het beleid kunt bepalen: voor de belangrijkste beslissingen was een 75% meerderheid nodig." Maar de besluiten werden tussen Eneco en Quby allerminst met het mes op tafel genomen in die tijd. Het was soms wel verwarrend in die periode: soms sprak Quby met Eneco als aandeelhouder, soms als klant. "En eigenlijk was het management bij Eneco allebei tegelijk. Dat zorgde er af en toe voor dat niet iedereen over dezelfde informatie beschikte en veel zaken redelijk informeel werden besproken. Maar die flexibiliteit is ook weer een deel van het succes gebleken."

Internationale groei

Op een gegeven moment kwam bij Eneco, anders dan Nuon en Essent geen onderdeel van een multinational, het besef op, dat het alleen met nieuwe diensten door kon groeien, ook internationaal. "Energiemanagement zoals wij dat bieden is een voorbeeld. Het bedrijf koos een min of meer offensieve strategie, en daar pasten wij goed bij." Voor dat internationale avontuur was de volledige overname afgelopen herfst een logische vervolgstap.

Van de drie oprichters maakt voormalige cto Noorbergen het internationale avontuur niet meer mee. "Die dacht altijd jaren vooruit. Hij heeft te weinig geduld om jaren aan hetzelfde product te ontwikkelen, binnen een organisatie die toch wat bureaucratischer geworden is. Niet door Eneco, maar we zitten hier toch met meer dan 100 man. Zo'n organisatie draai je niet meer als een startup." Jonker, tot de overname ceo 'omdat de buitenwereld nu eenmaal graag spreekt met iemand die dat op zijn kaartje heeft', liet die klus over aan De la Rive Box. "Als operationele man stond ik dichter bij de Eneco-organisatie."

Noorbergen is nu helemaal happy met zijn nieuwe startup Triggi, actief in Internet of Things. En dit keer is Eneco vanaf de start aandeelhouder. De energieleverancier heeft dit jaar een complete corporate venturingafdeling opgetuigd, die 100 miljoen heeft liggen voor slime energiestartups. Geïnspireerd door de succesvolle dans met Quby? "In zeker zin wel, denk ik. Toon geldt binnen Eneco, maar ook ver daarbuiten, als voorbeeld van een succesvolle samenwerking tussen een startup en een corporate. Het is natuurlijk geen toeval dat de directeur waar wij onze samenwerking mee begonnen, nu dat initiatief leidt."   

Eerder dit jaar pitchte De la Rive Box (kort) over het succesvolle huwelijk met Eneco:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Philip Bueters is redacteur van Sprout.nl en schrijft over ondernemen, innovatie en technologie.