Geen producten in de winkelwagen.
Oké, u heeft een goed product. Geen twijfel over mogelijk. Maar hoe komt het dan dat de verkopen ervan nog steeds niet datgene opbrengen wat u ervan verwacht? Doen uw salesmanagers niet hard genoeg hun best? Nou, waarschijnlijker is: ze doen wel hun best, maar weten alleen niet goed welke kant ze op werken.
Kort gezegd: ook verkoopmanagement is strategie. Dat is bepaald geen nieuw inzicht. Sterker nog: we weten het al ruim 25 eeuwen. Zo lang is het geleden dat de Chinese veldheer Sun-Tzu zijn regels over ‘de kunst van het oorlogvoeren’ op papier zette, of liever: op de bamboestroken die in die tijd ¬gebruikelijk waren. Het salesvak is misschien niet helemaal vergelijkbaar met een oorlog, maar de lessen zijn universeel. Ruwweg zijn er 4 opties: de frontale aanval, een indirecte strategie, verdeel-en-heers en als laatste: uitstel kopen. Alle 4 strategieën hebben hun eigen voor- en nadelen. Eén les is helder: begin nooit aan de strijd voordat je je eigen sterktes en zwaktes kent.
1 De frontale aanval
De frontale aanval, ook wel bekend als de directe strategie, is by far de meest voorkomende strategie die verkopers toepassen. Voor veel verkopers is dit zelfs de enige strategie die ze kennen. Ze blijven hameren op unique selling points, bijna tegen beter weten in, zonder zich volledig te verplaatsen in de behoeftes van de klant. Voor wie Coca-Cola of ¬Microsoft heet, is dat een prima strategie. Zij kunnen met hun macht en omvang een leger op de been brengen dat schier onverslaanbaar is.
Toch valt op dat ook mindere merken vaak voor deze verkoopstrategie kiezen. Vreemd, want wie geen superieur product heeft en toch een directe strategie toepast, besluit in feite zijn concurrenten te ontmoeten op een level playing field. Heel sportief, maar ook gevaarlijk: het risico om te verliezen is dan levensgroot. Of erger: wie weet dat zijn product nét iets minder goed is dan dat van de concurrent, begint bij voorbaat aan een ongelijke strijd.
De les is dat u alleen een directe strategie moet toepassen als u er absoluut van overtuigd bent dat uw producten of diensten de concurrentie totaal overklassen.
Die directe strategie is op drie manieren uit te voeren. De bekendste is de focus op het superieure product, maar dat is niet altijd de beste keuze. Zo verloor in het begin van het computernetwerk het technisch betere Univac toch de strijd van IBM. De reden: een IBM-verkoper kwam klanten niet verbazen met de modernste computer – die verkocht ¬Univac immers – maar focuste volledig op service en ondersteuning. ‘Big Blue’ werd zo legendarisch voor het oplossen van problemen bij klanten. Univac bleef de beste computers maken, maar meer en meer bedrijven kozen voor IBM. Midden jaren ’50 leverde het bedrijf op die manier aan 85 procent van corporate America.
De les: in plaats van op uw producten, is het soms beter om te focussen op uw bedrijf. Selling the company, als het ware. Stel dat al uw concurrenten vergelijkbare producten tegen vergelijkbare prijzen aanbieden, maar u bent de markleider. Grijp dan elke mogelijkheid aan om uw klant erop te wijzen dat uw bedrijf er over een aantal jaren nog steeds is om service te verlenen.
Een andere directe strategie is die van de zogeheten installed base. Als u al een positie heeft bij uw doelgroep, is het makkelijker om daar wéér binnen te ¬komen, ook al zijn uw nieuwste producten misschien minder innovatief of duurder dan die van uw concurrenten. Wie een dvd-speler in z’n huiskamer heeft staan, koopt voor zijn slaapkamer nu eenmaal eerder wéér een dvd-speler, dan een apparaat dat misschien beter beeld ¬levert, maar waarop de bestaande dvd-collectie niet kan worden afgespeeld.
Ook inkopers bij bedrijven kiezen voor gemak en zijn over het algemeen risicomijdend. Als het misgaat, moeten zij ¬immers aan de productiemanager uitleggen waarom ze voor een ander merk kozen. Dat doen ze liever niet. Reden waarom het idee van preferred suppliers tegenwoordig zo ¬geliefd is.
2 De indirecte strategie
Biedt uw product, bedrijf of installed base u geen duidelijk voordeel ten opzichte van uw concurrenten? Wees dan eerlijk tegenover uzelf en kies geen directe strategie. Speelt u immers het spel volgens de gangbare spelregels – ieder prijst zijn eigen product aan, de klant kiest het beste product – dan verliest u. De oplossing: verander de spelregels.
Had Willem van Oranje tijdens de Tachtigjarige Oorlog met de Spanjaarden gevochten volgens de gangbare spelregels – twee legers ontmoeten elkaar overdag op een open veld en vechten om wie het sterkst is – dan spraken we nu nog steeds Spaans. Maar het is juist de brille van Van Oranje geweest om die strijd níet aan te gaan en zich te beroepen op guerrilla tactieken om de strijd te winnen.
Vooral bij business-to-businessverkoop zijn er vele manieren om de spelregels te veranderen. Stel: u heeft niet het goedkoopste product, maar de inkoper zegt dat hij alleen op prijs beslist. Nodig dan zijn baas uit en overtuig hem dat service het allerbelangrijkste is. Het mooie van deze strategie: uw concurrent praat ¬alleen met de inkoper en heeft niet in de gaten dat de spelregels veranderen.
Een goed voorbeeld van deze indirecte strategie levert SAP, opgericht door drie oud-IBM-medewerkers. Het Duitse softwarebedrijf verscheen steeds waar hun vijand ze eigenlijk niet verwachtte. In de beginjaren van erp (enterprise resource planning) werd deze software ¬meestal aangeschaft door de productiemanager en de manager logistiek. De SAP-verkoper besloot zijn aandacht echter niet op hen te richten, maar op de financieel ¬directeur van het bedrijf. Hem werd een softwarepakket voorgeschoteld dat niet alleen het productieproces en de logistiek omvatte, maar het hele bedrijfsproces, inclusief alle financiële rapportages. Het gevolg was dat de cfo zich bij het inkoopteam meldde met de boodschap dat hij mee wilde beslissen. SAP had slim de inkoopcriteria weten te verbreden van ¬productie en logistiek naar het héle bedrijf, met de financials als zwaartepunt. En laat nu net daar ook hun kracht liggen.
3 Verdeel en heers
Als de kans groot is dat uw concurrent er met de hele order vandoor gaat, strijd dan niet vanaf het begin mee om de hoofdprijs, maar probeer liever eerst een klein prijsje te bemachtigen. Heeft u eenmaal een voet tussen de deur, dan volgt de rest vanzelf. Was Red Bull rechtstreeks de concurrentie met Coca-Cola aangegaan, dan was het nooit zo succesvol geworden. Daarom presenteerde Red Bull zichzelf slim als energiedrank in plaats van als frisdrank. Van daaruit werd langzaamaan de markt¬positie steeds verder verbreed.
Stel dat u telefoonsystemen verkoopt en een nieuwe klant heeft u uitgenodigd om een offerte te maken voor een compleet nieuw telefoonsysteem. De verleiding is dan groot om een scherpe aanbieding te maken, dus om een directe strategie toe te passen. Maar als u weet dat de huidige centrale bij de klant geleverd is door uw concurrent, die uitstekende service levert en een vergelijkbare moderne centrale kan leveren, tegen een vergelijkbare prijs, is dat misschien niet de verstandigste strategie.
Stel vervolgens dat u als enige software kunt leveren die voicemailberichten automatisch doorstuurt naar mobiele telefoons. Biedt u slechts deze toepassing aan, dan wint u misschien maar een klein deel van de totale business, maar bent u wel binnen. Natuurlijk had u de voicemailtoepassing in de complete aanbieding kunnen verwerken, maar switcht een tevreden klant voor een klein extraatje naar een andere aanbieder? Veel jonge bedrijven opereren op deze manier. Ze voorkomen hiermee dat ze in het begin moeten concurreren met – en verliezen van – de grote jongens.
Toen de Japanse merken besloten auto’s te gaan exporteren, realiseerden ze zich goed dat een rechtstreekse aanval op de westerse auto-industrie zinloos was. Ze kozen daarom voor de verdeel-en-heersstrategie. Toyota ging voor een deel van de markt waarvoor Mercedes en General Motors geen interesse hadden. Maar ¬terwijl de Europese en Amerikaanse automerken lachten om die kleine -Japannertjes, bouwde het bedrijf wel langzaam aan merkbekendheid en aan een uitgebreid verkoopnetwerk. Tot het moment rijp was om een volwassen auto te introduceren, waarna niemand meer om de Japanners heenkon.
4 Vecht niet, stel uit
Soms is de beste beslissing geen beslissing. Geen beslissing betekent natuurlijk altijd dat ú niet wint. Maar het goede nieuws: uw concurrent wint ook niet. En het geeft u de kans om uw concurrent in te halen, liefst vóór het moment dat uw klant wel gaat beslissen.
In militaire termen heet dit de tactiek van de verschroeide aarde. Toen Napoleon Rusland binnenviel, wisten de Russen dat ze een directe confrontatie zouden verliezen, dat ze de spelregels of het speelveld niet konden veranderen en dat verdeel-en-heers bij een strateeg als Napoleon niet zou werken. De enige optie: de strijd uitstellen. Ze trokken zich terug, waarbij ze tegelijk door het vee te slachten en de oogst te verbranden ervoor zorgden dat er niets te eten overbleef voor het oprukkende Franse leger. Ze stelden de strijd net zo lang uit tot de winter Napoleons troepen zou verslaan.
Marktleiders zijn vaak meesters in containment, zoals deze strategie in jargon heet. Microsoft kondigde het -nieuwe besturingssysteem Vista lang van te voren aan, terwijl er al concurrenten op de markt waren die betere besturingssystemen konden leveren. “Wacht maar tot wij ons nieuwe systeem lanceren”, was de boodschap van Bill Gates. De tactiek werkte: veel kopers hielden de hand op de knip tot de Vista-lancering.
Bij een klant die van plan is om op korte termijn een order te plaatsen, kunt u de beslissing op verschillende manieren uitstellen. U kunt bijvoorbeeld nieuwe mensen introduceren. Laat bijvoorbeeld uw hoofd R&D een meeting hebben met het hoofd R&D van de klant. Hoe meer mensen er bij een beslissing zijn betrokken, hoe langer het duurt voor de beslissing valt.
Of, zoals Sun-Tzu al schreef: “Oorlog is de kunst van misleiding. Als u kundig bent, lijk onkundig, als u voorbereid bent, lijk onvoorbereid. Als de vijand sterk is, vermijd hem dan. Val aan waar hij niet is voorbereid, verplaats u zodanig dat hij dat niet van u verwacht.” Of, nog kernachtiger: “De partij die weet wanneer te vechten en wanneer niet, zal de overwinning behalen.”
Dit artikel kwam tot stand met medewerking van Hans Teune, de Nederlandse vertegenwoordiger van ECM/Holden International, een Amerikaans bedrijf in verkooptrainingen, opgericht door Jim Holden, auteur van de boeken Power Base Selling en World Class Selling.
