Geen producten in de winkelwagen.
Dat vindt Jeff Sutherland, één van de grondleggers van de methode, van wie volgende week het boek ‘Scrum: de revolutionaire manier om sneller, beter en flexibeler te werken’ in het Nederlands verschijnt.
Volgens de Amerikaan kunnen bedrijven in de 21ste eeuw zelfs niet zonder Scrum. Dat geldt niet alleen voor IT-bedrijven als Google, Apple en Facebook, maar voor elke organisatie, zegt Sutherland. ‘Tesla gebruikt Scrum om hun elektrische auto’s te bouwen, Saab heeft mede dankzij Scrum elk half jaar een vernieuwde versie van hun Gripen-gevechtsvliegtuig – niet toevallig het beste ter wereld – en de wekelijkse iPhone-updates komen ook allemaal tot stand met behulp van Scrum. Media, ziekenhuizen, kerken, scholen en overheden, ze hebben allemaal baat bij de managementmethode.’ Lachend: ‘sommige mensen organiseren hun huwelijk met scrum.’
Aparte unit
Sutherland ontwikkelde de methode in de jaren tachtig, toen hij na een carrière als gevechtspiloot bij het Amerikaanse leger, wiskundedocent bij de luchtmacht en een studie naar de groei van kankercellen aan Stanford University, de overstap maakte naar het bedrijfsleven. Bij MidContinent Computer Services, het bedrijf dat destijds de eerste pinautomaat op de markt introduceerde, verbaasde Sutherland zich over de stroperige, inefficiënte manier van werken. Hij vroeg zijn baas of hij een aparte unit mocht opzetten met iedereen direct betrokken bij het pinautomatennetwerk.
Pilotentraining
In plaats van de watervalmethode die MidContinent doorgaans gebruikte, besloot Sutherland zijn ervaringen als gevechtspiloot te gebruiken om zijn projectteam zo efficiënt en doelgericht mogelijk in te richten. ‘In mijn pilotentraining leerde ik snel te handelen volgens het principe: Observeren, Oriënteren, Besluiten, Doen. Dat principe staat aan de basis van wat ik later Scrum heb genoemd.’
Perfecte metafoor
De term ‘Scrum’ komt overigens niet uit het leger, maar uit het rugby. Bij een scrum werkt een rugbyteam nauw samen om de bal over het veld te verplaatsen in de richting van de helft van de tegenstander. Daarbij is het van belang dat alle spelers goed op elkaar zijn afgestemd, dezelfde intentie hebben en een vastomlijnd doel voor ogen hebben. Sutherland: ‘Een scrum is de perfecte metafoor van hoe ik wil dat een team samenwerkt.’
Opgedeeld
Om de Scrum-methode op de werkvloer toe te passen wordt een groot project opgedeeld in kleine stukjes – ‘sprints’, in Scrum-jargon. Zo werkt het team één voor één aan de prioriteitenlijst van het project, die steeds na een afgeronde sprint kan worden bijgesteld, vaak na feedback van (potentiële) klanten. Op die manier ontstaat goed inzicht in de voortgang en kan tijdig bijgestuurd worden.
Pas op de plaats
Om tijdens de sprints focus te houden is het essentieel dat het hele team dagelijks een pas op de plaats maakt en samen checkt of het project de goede kant opgaat. Sutherland noemt deze dagelijkse ochtendvergadering de Daily Stand Up, omdat die volgens hem het beste staand – want actief – kan plaatsvinden. Tijdens deze vergadering bespreken de teamleden drie vragen: wat hebben we gisteren gedaan om ons doel te bereiken? Hoe kunnen we beter en sneller werken? En wat staat dat in de weg?
Met die drie vragen blijven alle teamleden gefocust op het doel en worden obstakels snel duidelijk. Sutherland: ‘Het principe is simpel, maar de uitvoering vraagt om reflectie, introspectie, eerlijkheid en discipline.’
Alibi
Goed scrummen is nog niet zo eenvoudig, beseft Sutherland, die erkent dat veel bedrijven zijn methode slecht toepassen. ‘Sommige bedrijven pikken er alleen een paar dingen uit die ze leuk vinden klinken, zoals de korte staande vergaderingen. Anderen gebruiken Scrum als alibi om aan de slag te gaan zonder een gedetailleerd plan te hoeven maken.’
Niet meer verschuilen
Ondernemingen die wel een serieuze poging wagen om Scrum onder de knie te krijgen, valt dat zwaar, weet Sutherland ook. ‘Salesmensen, marketeers, ontwikkelaars en ontwerpers moeten daadwerkelijk met elkaar samenwerken. Tijdens de dagelijkse sessies horen alle teamleden van elkaar waarmee ze bezig zijn en wat hun volgende stappen zijn. Niemand kan zich meer verschuilen achter zijn functietitel of specialisme.’
Andere managersrol
Managers hebben in een Scrum-traject een fundamenteel andere rol. ‘Managers worden veel productiever’, zegt Sutherland. ‘Normaal vergaderen ze 80 procent van hun tijd en houden ze 20 procent over om hun taken uit te voeren. Bij Scrum is die verhouding precies andersom.’ Dat komt doordat managers de teamleden niet hoeven te vertellen wat ze moeten doen, maar ze slechts obstakels voor hen moeten wegnemen, zodat ze hun werk beter kunnen doen.
Weinig keus
Hoewel scrummen dus een omschakeling vereist, hebben bedrijven weinig keus, denkt Sutherland. ‘In de Verenigde Staten stellen overheidsorganisaties en andere grote organisaties steeds vaker Scrum als voorwaarde in hun tender.’ Zelf heeft hij weinig moeite om bedrijven ervan te overtuigen over te schakelen op Scrum. ‘Als ik bij ceo’s binnenkom, hoor ik voortdurend dat hun projecten vastlopen, vertraagd raken en het budget overschrijden. Als ik hen erop wijs dat heel Silicon Valley scrumt, zijn ze vaak snel bereid de sprong te wagen.’
