Wanneer neem je als ondernemer een ceo in dienst?

Groei is goed. Maar wat als je organisatie sneller groeit dan jezelf kunt bijbenen? Een algemeen directeur aanstellen die taken overneemt en structuur aanbrengt, geeft lucht. Alleen: wat is dit het juiste moment? En hoe vind je de juiste ceo voor jou?

“Rationeel weet ik dat ik dingen moeten overdragen en loslaten. Tegelijk heb ik telkens de neiging om het roer terug te pakken.” Siete Hamminga (39) beschrijft iets wat hij het eeuwige dilemma van de pionierende ondernemer noemt: het moment waarop je te groot bent gegroeid om nog alles zelf te doen. Je zal taken moeten delegeren, ook al druist dat in tegen wat je gewend bent, misschien zelfs tegen je karakter. Mensen die vanaf de eerste steen een bedrijf opbouwen, zijn een bepaald type, legt Hamminga uit. “Ze zijn vaak wat eigenwijs en dominant. Dat is hun kracht en hun valkuil.”

Structuur aanbrengen

Hamminga weet waar hij het over heeft. Sinds zijn afstuderen aan de TU Twente is hij actief als ondernemer. Hij komt uit een ondernemersnest en kan zich een baan in loondienst niet voorstellen. “Als pionier ben je overal bij betrokken, weet je alles en heb je overal een mening over. Maar er komt een tijd dat je dat niet meer kunt volhouden.” Die tijd nadert nu snel voor zijn onderneming Robin Radar Systems, die onder meer luchthavensystemen levert voor de detectie van vogels. Oorspronkelijk was het een project binnen TNO, maar sinds 2010 is het bedrijf onder leiding van Hamminga van spin-off uitgegroeid tot marktleider in Europa. Er loopt een tender in India en in Nederland kreeg hij van de overheid de opdracht om te onderzoeken of rondvliegende drones kunnen worden gesignaleerd. Hij heeft inmiddels 25 medewerkers. Hamminga: “In mijn vorige bedrijf heb ik geleerd dat ik eerder taken moet overdragen. Toen hing er te veel van mij af. Eerlijk gezegd is structuur aanbrengen ook niet mijn sterkste punt. Net als mensen aannemen. Een sollicitant die zegt dat hij het bedrijf geweldig vindt, krijgt bij wijze van spreken direct een arbeidscontract. Nu zorg ik voor hulp.” Het komende half jaar gaat hij zich oriënteren op het aanstellen van een operationeel directeur. “Mijn kracht ligt bij het ontwikkelen van nieuwe business.”

Organisatiestructuur

“Dat erkennen voor jezelf is al een eerste goede stap”, zegt Annegien Blokpoel, ondernemerscoach en directeur van Perspexo. Zij ziet geregeld ondernemers worstelen met de groeistuipen van hun bedrijf. “Vanaf dertig, veertig man personeel ontstaat de behoefte aan specialismen en processen. Je moet heel goed bekijken wat er nodig is en dat in huis halen.” Daarmee moeten ondernemers volgens Blokpoel niet te lang wachten. Ze snapt dat ze liever nieuwe business ontwikkelen dan zich verdiepen in organisatiestructuren, het dagelijkse management en alles wat komt kijken bij werkgeverschap. Laat staan dat ze diep in hun hart zitten te wachten op een algemeen directeur met eigen ideeën die hun ‘ding afpakt’. “Maar ga je hier niet mee aan de slag, dan maak je je bedrijf kwetsbaar. Ik heb genoeg ondernemers meegemaakt die in deze fase vastlopen. Ze geven het helemaal op en kopen een huis in Spanje. Of ze blijven veel te lang zitten en brengen daardoor het voortbestaan van hun onderneming in gevaar.”

Waanzin

Rahma el Mouden (55)  is bij uitstek een pionierend ondernemer. In achttien jaar tijd groeide haar facilitair bedrijf MAS Dienstverleners uit tot werkgever van zo’n vierhonderd mensen met mooie opdrachten als het schoonhouden van het Rijksmuseum. Ze startte als werknemer in de schoonmaak, werd vervolgens manager en besloot toen dat zij het beter kon dan haar toenmalige werkgever. Het bleek een juiste inschatting. Hard werken, altijd op pad, alles willen weten, zo typeerde dochter Oumaima haar eens in een interview. Nu zij het bedrijf de komende jaren beetje bij beetje gaat overnemen, ziet El Mouden de evolutie die zij zelf als oprichter heeft doorlopen. “In het begin is alles aan het ondernemen leuk. Ik pakte alles aan, wist alles en kon alles beter”, vertelt ze. “Maar zodra je groeit, kan dat niet meer.” Het kostte haar bloed, zweet en tranen om de juiste rechterhand te vinden. Haar zoektocht begon in 2006. Uit haar netwerk koos El Mouden voor een directeur die ze al eens eerder in haar carrière was tegengekomen. Hij was ooit haar leidinggevende geweest toen El Mouden nog in loondienst werkte. Na anderhalf jaar was het alweer klaar. “Het was een fijne man, maar niet de juiste persoon voor MAS. Hij kwam uit een heel grote organisatie en was gewend aan veel papierwerk en managen op afstand. Hier moet je mensen heel direct motiveren en monitoren.”

Mismatch

Voor ondernemerscoach Blokpoel een herkenbare mismatch. “Op papier lijken directeuren uit het grootbedrijf een geweldige aanwinst voor kleinere bedrijven die verder willen groeien. Ze hebben kennis en een netwerk, maar het komt niet uit de verf. Hun blauwdrukken passen niet, hun corporate managementstijl slaat niet aan.” Bij nader inzien was El Mouden er ook nog niet klaar voor om verantwoordelijkheden over te dragen. “Het ontregelde mij enorm. Mensen vroegen mij in de kantine of ik misschien ziek was, zo slecht zag ik er uit. Ik bedacht een spoedvraag om tijdens een vergadering in te breken, zo kon ik toch horen wat er werd besproken. Waanzin natuurlijk. Maar ik vond het gewoon moeilijk om alles uit handen te geven.” Bij de tweede directeur ging het niet veel beter. Ook hij kwam uit een grote organisatie, en zelfs een positief assessment vooraf mocht niet baten: hij kon zijn draai niet vinden.

Dochter

Haar derde directeur is haar dochter Oumaima. Op zich een logische keuze in een familiebedrijf waarin ook El Moudens echtgenoot voor zijn pensionering een belangrijke rol speelde, maar tot voor kort was het niet de bedoeling dat Oumaima haar moeder zou opvolgen. “Ze had wel de ambitie, maar ik had twijfels”, bekent El Mouden. Dit veranderde toen El Mouden door privé omstandigheden lange tijd afwezig was, en haar dochter waarnam. “Tot mijn verbazing deed ze het zeer tot tevredenheid. Het is met vallen en opstaan gegaan. Beetje bij beetje draag ik de taken aan haar over. Een tweede Rahma is er niet. Ieder mens is anders en doet ook de dingen op zijn eigen manier. Ik zie dat ze het goed doet, dus kan ik loslaten.”

Volgende fase

Met loslaten heeft ondernemer Ivo Elshof (28) nooit een probleem gehad. Zijn stelregel helpt daarbij: “Om een goed bedrijf op te bouwen moet je jezelf misbaar maken.” Zo’n elf jaar geleden richtte hij op zeventienjarige leeftijd Best4u op, voor het MKB ontwikkelt hij websites, CMS en applicaties. Inmiddels telt het bedrijf 35 medewerkers in Nederland, en zijn er vestigingen in Zutphen, Bergen op Zoom en in Chisinau, Moldavië. Aan uitbreiding naar de Belgische markt werkt Elshof. Daarom kreeg de aanstelling van een rechterhand anderhalf jaar geleden extra urgentie. “Het bedrijf moest een volgende fase in, ik wist wel dat daar niet mijn kwaliteiten lagen. Bij Sander Geels wel. Hij kwam vijf jaar geleden binnen op een verkoopfunctie en is nu algemeen directeur van Best4u Nederland. “Ik heb geen moment spijt gehad.”

Vertrouwen

Hoe wist hij dat het goed zat met de samenwerking? Elshof haalt zijn schouders op. De sleutel is volgens hem iemand leren kennen en vervolgens te vertrouwen. Een recruitmentbureau inschakelen is niet eens in hem opgekomen. “Ik moet er niet aan denken om na vier gesprekken te moeten beslissen. Dan weet je toch nog helemaal niets van iemand? Veel beter is het om je opvolger door te laten groeien binnen je bedrijf. Ik ben een grote fan van de harde leerschool. Ik geef niet veel instructies als ik iets overdraag, als het fout gaat, kost het me geld. Maar fouten moet je zelf ervaren, alleen dan word je er beter van.”

Trots opzij

Elshof is gesjeesd als student economie en volgde aanvankelijk cursussen om zijn financiële kennis en managementvaardigheden bij te spijkeren. Maar alles zelf doen zat er op langere termijn niet in. “Het vergt wel wat moed om dingen aan anderen over te laten. Ik moest mijn trots echt een beetje opzij zetten, maar het is het beste voor het bedrijf. Sander brengt structuur aan, voert gesprekken met onze mensen en haalt de juiste personen binnen.” Nu de operationele kant van het bedrijf in goede handen is, voelt Elshof zich vrij om alleen de grote lijnen in de gaten te houden en de Belgische markt te veroveren. “Anders zou ik mij misschien ook zijn gaan vervelen. Mijn kracht ligt in nieuwe dingen opzetten, in creativiteit. Wat dat betreft vullen we elkaar aan. Tegelijk vraagt deze fase van het bedrijf nog ook veel ondernemerschap en daarin lijken we wat weer meer op elkaar. Daarom is hij ook aandeelhouder geworden. Zo groeien we allebei met het bedrijf mee.”

Pionieren

El Mouden nam haar directeuren in loondienst, haar dochter zal haar ook als eigenaar opvolgen. “Werknemers voelen niet de pijn van een ondernemer als er iets mis gaat. Dat verschil moet je nooit onderschatten. Voor mij was het één groot leerproces. Maar ik zou niet meer anders willen. Er is nu meer ruimte voor mijn sterke eigenschappen en ambities.” Die liggen duidelijk op het vlak van pionieren. In Marokko is El Mouden druk met het opzetten van een facilitair bedrijf en een nieuwe beroepsopleiding voor de branche. Ook is ze in Nederland in de hotelbusiness gestapt.

Afstand nemen

Dit keer pakt ze haar ondernemerschap wel anders aan: ze werkt op verschillende projecten met verschillende, gelijkwaardige zakenpartners en heeft vanaf het begin operationeel directeuren aangesteld. “Als ik nu met MAS zou starten, zou ik sneller afstand nemen en had ik onze groei in kortere tijd gerealiseerd. Maar dat is achteraf praten. Jonge ondernemers raad ik altijd aan: haal er sneller hulp bij. Daarmee investeer je in je bedrijf en in jezelf.”

Professionaliseren

Hamminga van Robin Radar Systems is klaar om zijn bedrijf naar een volgende fase te brengen. Zijn investeerders willen dat hij meer structuur aanbrengt. “Dat ik verantwoording moet afleggen, helpt mij help te focussen. Maar dit bedrijf is niet de plek is waar ik mijn pensioen haal. Daar ben ik heel open over. Eigenlijk kun je het een professionaliseringsslag noemen. Mijn ideaal is een managing director, een mede-ondernemer die zich inkoopt en alle interne dingen regelt. Zodat ik naar buiten kan.”

Checklist: ben jij ceo-proof? 4 vragen

Hoeveel mensen moeten er dagelijks worden gemanaged?

Als vuistregel geeft ondernemerscoach Annegien Blokpoel dat vanaf dertig medewerkers de druk op de ondernemer te groot wordt om de zaken nog alleen te behappen.

Past een groeiende organisatie bij je doelen en ambities als ondernemer?

Misschien vind je het geweldig om een organisatie neer te zetten en werkgeverschap aan te gaan. Of kijk je alweer uit naar je volgende startup en maakt het eigenlijk niet zoveel uit wat er na jouw vertrek gebeurt?

Ben je werkelijk bereid om verantwoordelijkheden en zeggenschap over te dragen?

Kun je er tegen als je minder controle en minder overzicht hebt? Bij effectieve samenwerking wordt een heldere taakverdeling afgesproken en houdt iedereen zich daar aan.

Ben je bereid om energie en aandacht te steken in de begeleiding van je directeur?

De sleutel afgeven en verwachten dat alles precies gaat zoals je hebt bedacht, is vragen om teleurstelling. Spreek daarom verwachtingen van te voren helder uit en zit geregeld bij elkaar voor overleg.

 

 

Elke ochtend...

X
het belangrijkste ondernemernieuws in jouw mailbox? Gegarandeerd Sprout-stijl!