Zo neem je beslissingen in een zelfsturend bedrijf, van een nieuwe laptop tot een nieuwe medewerker

Ook in een zelfsturende organisatie zijn heldere richtlijnen nodig, schrijft oprichter van Computest (120 medewerkers) Hartger Ruijs. Zo bepalen medewerkers onderling wat er nodig is op het gebied van HR, declaraties en (grote) aankopen.

In een zelfsturende organisatie is het essentieel dat medewerkers niet alleen zelf verantwoordelijkheid nemen, maar vooral ook krijgen. Anders blijf je nog gebonden aan hiërarchische lijnen en bijbehorende stroperigheid.

Daarvoor hebben we bij Computest het ‘decision making’-proces opnieuw ingericht. Zo beslissen medewerkers nu zelf met hun collega’s of ze een nieuwe laptop nodig hebben of welke opleiding ze willen volgen.

Om een effectieve, zelfsturende organisatie te stimuleren zijn heldere richtlijnen met grenzen nodig, ook als het gaat om beslissingsbevoegdheid. We hebben daarom beleidsregels opgesteld voor drie verschillende gebieden. Daarin is beschreven welke beslissingen zelf kunnen worden genomen en hoe dit proces eruit moet zien.

1. HR

Alle zaken op HR-gebied benaderen we niet meer vanuit het individu, maar zijn op teamniveau ingericht. De teams hebben daarin vergaande verantwoordelijkheid en bevoegdheden gekregen. De beloningen, verhogingen en ontwikkeling van de medewerkers liggen nu allemaal binnen het team.

Zo kunnen de teams binnen het budget zelf beslissen of zij een nieuwe collega nodig hebben. Ook beoordeelt het team of een collega een bepaalde opleiding of training kan volgen. Zelfs de beslissingen of een collega uit het team promotie zou moeten krijgen of dat een contract aangepast mag worden naar meer of minder uur, worden binnen het team genomen.

2. Expenses

Voor declaraties geldt de algemene regel dat iedereen voor het uitoefenen van zijn functie onder de 200 euro alles mag kopen. Wel is het nodig om voor de aanschaf goedkeuring te vragen bij twee teamleden. Medewerkers kunnen zo veel sneller schakelen als ze bijvoorbeeld een bepaalde software-licentie of nieuwe muis nodig hebben.

Het voorkomt een boel frustratie als dit snel geregeld wordt. Zo maak je van een bedrijf met inmiddels 110 medewerkers gevoelsmatig een kleine organisatie. Daar gaat het ook op basis van vertrouwen en worden zaken die nodig zijn doorgaans snel aangeschaft.

We hebben het declaratieproces overigens ook geheel geautomatiseerd waardoor het niet alleen sneller werkt, maar er ook een controlemechanisme is ingebouwd: als je een declaratie boven de 200 euro indient, dan gaat er direct een alert naar de controller. Deze is overigens ook blij met het systeem aangezien hij vroeger altijd achter bonnetjes moest aanjagen. Deze verantwoordelijkheid hebben we teruggelegd bij de medewerkers.

3. Assets

Voor het kopen van een nieuwe laptop, telefoon of het kiezen van een nieuwe lease-auto, hebben we eenzelfde proces ingericht als bij de expenses. Je vraagt altijd twee teamleden om goedkeuring en dan kun je overgaan tot de aanschaf.

Het gaat hierbij om relatief grote bedragen. Maar door de verantwoordelijkheid voor de investering bij meerdere mensen neer te leggen, kun je in het geval van misbruik niet een maar drie personen aanspreken.

Zeker bij zaken als laptops of telefoons kan het inkooptechnisch slimmer zijn te wachten met de aanschaf totdat meer mensen het product nodig hebben. Daar krijg je echter geen blije medewerkers van. Daarom kies ik hierbij liever voor de snelle dan de goedkopere route.

Meer vrijheid

Door decision making op verschillende gebieden zo in te richten creëer ik niet alleen voor mezelf meer vrijheid, maar ook voor de medewerkers. Zij kunnen veel slagvaardiger opereren en zelf verantwoordelijkheid nemen. Ook is er nu duidelijkheid over welke beslissingen nu via de board moeten en welke niet.

Zo krijg je veel meer ondernemerschap en betrokkenheid binnen de teams en je organisatie. Dit is niet alleen goed voor Computest, maar uiteindelijk ook voor onze klanten.

Hartger Ruijs (1981) richtte in 2005 Computest op. Zijn onderneming is gespecialiseerd in performance- en securitytesten voor (online) applicaties en telt inmiddels 100 collega's. Hartgers drijfveer is om de medewerker centraal stellen, want als de sfeer binnen een bedrijf supergoed is, wordt dit ook uitgestraald naar klanten.