Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Roel Pieper

Elke week wordt Roel Pieper wel gebeld voor een interessante klus Maar hij doet het niet. Hij heeft z'n investeringsfonds, nog één commissariaatje en verder zeilt hij vooral. Wat niet wil zeggen dat hij zich nergens meer druk over maakt. “Knip dicht en broekriem aan is het ergste wat je kunt doen.”

Heeft u ooit serieus overwogen minister te worden?
“Het was heel moeilijk geweest om me los te maken uit al mijn zakelijke verplichtingen. Ik sta aan het hoofd van een investeringsfonds. Op het moment dat ik wat anders besluit te gaan doen, moet ik alle contracten met mijn investeerders keihard openbreken. Dat kon allemaal wel, en dat wist Pim destijds ook, maar het zou een behoorlijke klus zijn geweest met aanzienlijke schade. Daarnaast was ik na Pims dood mijn koers ook wel een beetje kwijt.”

Had u het wel gedaan als Pim nog leefde?
“Die kans was bijzonder groot, ja. We hebben echt de kans gemist om eens op te ruimen in het Haagse grijzemuizencircuit. Emotioneel vond ik dat ik er ook na 6 mei zeker over moest blijven nadenken, maar rationeel wist ik dat het niet zou gaan.”

U pleitte destijds voor meer ondernemers in de politiek. We zien nu dat ondernemers eigenlijk gewone mensen zijn, die grotendeels vanuit eigenbelang handelen.
“Dat zie ik toch anders. De verwarring binnen de LPF komt door een gebrek aan teamplay. Een echte ondernemer bindt vooraf een team van mensen aan zich waarmee hij alle fasen van dit instabiele wereldje kan overleven. Dat is de basis, en dat ontbreekt bij de LPF.”

Wat heeft een ondernemer te zoeken in de politiek?
“Een ondernemer weet dat het belangrijker is om in beweging te komen of in elk geval een poging daartoe te doen, dan eindeloos lang te lullen, consensus te zoeken en uiteindelijk niets te doen. Dat deed de regering-Balkenende. Die gooide de rem op de bestedingen. De toespraak over de miljoenennota gaf in essentie de boodschap: knip dicht en broekruim aan. Het ergste wat je kunt doen! Het gaat helemaal niet zo slecht met de Nederlandse economie, maar de regering brengt wel iedereen tot stilstand of tot achteruitgang met een echt slechte communicatiestrategie. Hier in Nederland heeft dat een totale kopersstaking teweeggebracht. We praten onszelf een recessie aan. Heb je mijn column gelezen over Balkenomics?”

Leg het nog eens uit in een elevator pitch.
“De overheid heeft steeds minder te vertellen over delen van de economie zoals prijsvorming en concurrentiewerking. Maar ze kan wel wat doen op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg en veiligheid. Daar liggen mogelijkheden om via overheidsbestedingen de rest van de economie te stimuleren. Een ondernemer kan dit in beweging krijgen, maar hij kan ook de plekken in de economie aanwijzen waar echt nog groeikansen liggen. En nog belangrijker: een ondernemer kan als politicus burgers en bedrijven motiveren, hij kan een ondernemersklimaat creëren. Denk je dat in Engeland een ander economisch klimaat heerst dan hier? Nee! Maar het consumentenvertrouwen is er vijftig keer beter. Die mensen lopen met een heel andere instelling door het landje heen. Voor Amerika geldt hetzelfde. Heb jij Bush ooit horen zeggen: mannen, stoppen met uitgeven? Zijn communicatiestrategie is veel daadkrachtiger en pragmatischer dan wat je hier in Nederland hoort.”

Kijk wat Heinsbroek ervan bakte…
“Heinsbroek was in het begin op de goede weg, maar daar merkte ik na verloop van tijd helemaal niets meer van. En bij de rest van de partij heerst grote verwarring, dat is wel duidelijk. De meest elementaire gedragscodes waren op gegeven moment zoek.”

Zou het Haagse wereldje u wel liggen?
“Ik ben bang dat ik wel erg ongeduldig ben.”

Uw Mobimiles-plan voor mobiele heffing van wegenbelasting maakte onder de regering-Balkenende weinig kans op een comeback. Dat moet u woedend gemaakt hebben.
“Ja, ik was al pissed off omdat het plan op zo´n onnozele manier van tafel is geveegd. Letterlijk op een donderdagnamiddag met het kwartje van Kok uit de papieren verdwenen. Maar ik blijf gewoon doorlobbyen en ik zie wel waar het schip strandt. Het plan zal in z'n geheel of in delen wel weer terugkomen, daar ben ik van overtuigd. Het is naïef te denken dat je met een paar spitsstroken erbij de files kunt oplossen. Het probleem van de verzadiging van de wegen los je er niet mee op. Het is veel beter om de automobilisten gespreid in de tijd te laten rijden. Ik had berekend dat je maar 5 tot 10 procent van de filerijders een half uur of drie kwartier hoeft te verschuiven om 70 procent van je files kwijt te zijn.”

Waarom wilde de regering dan toch meer asfalt neerleggen?
“Ik zeg het maar weer: een gebrek aan ondernemerschap. Die mengeling van sociaal-democratie en calvinisme die hier is ingesleten, is funest voor ondernemerschap en risico nemen.”

Maar vrij ondernemerschap kan doorschieten naar hebzucht, kijk naar Amerika.
“Dat ben ik met u eens. Wij in Europa kunnen er alleen maar van leren dat het niet te ver moet doorschieten. Maar de kerngedachte van ondernemerschap, risico nemen, staat voor mij als een huis overeind. In 1995 zagen wij in Silicon Valley dat internet grote impact zou hebben op bestaande bedrijfsprocessen. Binnen de regering Clinton sprongen er al onmiddellijk commissies op, een heel verschil met Nederland.”

Als het gebrek aan ondernemerschap u zo stoort, wat doet u hier dan nog?
“Proberen dat te veranderen! Begrijp me goed: ik leef niet in Nederland. Ik ben er wel, maar ik doe elders indrukken op. Ik speel een rol op de Europese investeringsmarkt en ik onderhoud mijn connecties in de VS. Dat is een toegevoegde waarde die maar weinig mensen hebben. Amerikanen zijn te oppervlakkig om zich in Europeanen te verdiepen, en Europeanen hebben de energie niet om zich in Amerikanen te verplaatsen.”

Pieper als de grote netwerker
“Absoluut. Als iets mijn metier is, is het dat wel.”

Waarom bent u destijds terug gekomen uit de VS?
“Ik kwam heel bewust terug voor Twinning en voor Philips. Twinning was een van de eerste incubators en is een prachtig voorbeeld geworden voor de rest van Europa. Philips is niet gelukt, maar ik heb het wel geprobeerd.”

Was dat omdat u bij Philips de nummer twee na Boonstra was?
“Niet eens. Er was sprake van botsende karakters, maar dat mag ook best. Ik had gewoon niet genoeg tijd om de raad van bestuur als één team bij elkaar te krijgen. Mijn ideeën waren goed, daar kon ik intern wel een enthousiast team omheen bouwen.”

Uw voorspelling dat de settopbox het helemaal ging maken is toch niet uitgekomen?
“De settopbox is wereldwijd een gigantische succes! Er gaat minstens twintig miljard dollar in die markt om Een van mijn belangrijkste investeringen van dit moment zit in die business.”

In Nederland merken we er toch niets van?
So what? Dat UPC onhandig door de bocht is gegaan betekent niet dat de ontwikkeling zelf verkeerd is. Het probleem hier is dat de kabelprijzen in een heel vroeg stadium omlaag zijn gegaan. De consument is gewend dat een kabelabonnement bijna niets kost. Ja, dan kun je er later ook niet meer voor vragen. Bij Philips stond het voor mij als een paal boven water dat de settopbox een succes ging worden. En dat is nu game over. Motorola heeft het overgenomen en die cashen nu. Wat ik wilde doen, hebben zij gedaan, die klerelijers.”

U krijgt vaak het verwijt dat u té optimistisch was over de ict-revolutie.
“Ik was niet optimistisch genoeg! Met bijna al mijn voorspellingen zat ik er ver naast. Het aantal bedrijven dat internet gebruikt voor zijn bedrijfsprocessen is vele malen groter dan verwacht, net als het aantal dollars dat consumenten en bedrijven online besteden. Ik las laatst een krankzinnig artikel in NRC Handelsblad dat de internetrevolutie is uitgebleven. Ongelooflijk wat een kletspraat.”

Maar er zijn bijna geen bedrijven die winst maken met internet.
“Natuurlijk wel! Ja, de pure dotcommers niet. De meeste digitale marktplaatsen hebben het niet gehaald. Maar mij gaat het om internettoepassingen. De luchtvaartbranche en de auto-industrie kunnen bijvoorbeeld niet draaien zonder internet. Softwarebedrijven die zich op bedrijfsprocessen richten doen het nu hartstikke goed.”

Zijn er nog leuke IT-bedrijven in Nederland om in te investeren?
“Jazeker. Het investeringsklimaat is sinds het begin van de jaren negentig niet meer zo goed geweest. De waarderingen zijn prachtig. Dat klinkt hebberig, maar het is gewoon zo. Ze zijn laag en er is niemand in de markt. Ik kom he-le-maal niemand tegen. Favonius heeft dit jaar in vier bedrijven geïnvesteerd, zoals Cambista, een bedrijf in financiële software. Fantastische bedrijven, die hoor je niet over economische problemen. Die zoeken gewoon een markt uit en gaan daar loeihard op af.”

Ik hoor starters anders klagen dat investeerders geen risico durven te nemen.
“De vroege investeringsmarkt is inderdaad vrijwel geheel opgedroogd. Maar vergeet niet dat Europese investeerders starters altijd al steunden in de verwachting dat een grotere partij de zaak vroeg of laat zou overnemen. Het is geen uitkeringsmarkt. In de VS was dat lange tijd ook zo, maar in 1995 kwam de omslag naar een IPO-markt. Jonge bedrijfjes werden zo snel mogelijk klaargestoomd voor een beursgang. Investeringsbanken hebben deze ontwikkeling trouwens misschien wel kunstmatig opgestuwd. Er was ineens heel veel cash beschikbaar.”

Ik bedoel eigenlijk dat investeerders momenteel niet bereid zijn risico te dragen.
“Venture capitalists hebben het zwaar, maar het grote geld is nog wel beschikbaar voor overnames. Daar gaan miljarden in om. Voor starters is het daarom is zo belangrijk dat de Nederlandse regering moed laat zien en Twinning laat doorgaan. Twinning kan een hele belangrijke rol spelen, net als in 1997.”

U bent nu 46. Wilt u niet nog één keer vlammen?
“Ik zou nog wel vijf keer kunnen vlammen. Elke week word ik wel gebeld met aanbiedingen. Maar ik doe het niet. Ik heb vijf bedrijven achter elkaar gedaan, drie keer was ik de chef en twee keer de tweede man. Pfff… daar word je ook moe van. Achttien jaar achter elkaar gedaan. Dat gaat je niet in de koude kleren zitten. Tandem was een verschrikkelijk harde klus, UB en USL ook. Leuk maar hard. Het waren echte tropenjaren. Nee, operationeel aan het hoofd van een bedrijf staan zie ik niet zitten. Wel om nog één of twee technische hoogstandjes om te zetten in een wereldsucces. Niet op de schaal van Microsoft, maar wel iets waarvan je zegt: dat is goed gelukt.”

Is de energie op? Vroeger deed u veel naast elkaar.
“Ik doe per definitie te veel, ik kan ook slecht nee zeggen. Een bedrijf leiden stompt je op gegeven moment af. Het wordt te veel een automatisme. En eerlijk gezegd: je wordt enorm geleefd. Ik heb toen twee miljoen mijl gevlogen.”

Zo´n fusie tussen HP en Compaq leek ons echt een klus voor u.
“Ik had na Philips nog wel de kans terug te gaan naar Compaq, maar nee. Een van mijn zoons zag ik pas toen hij plotseling twaalf was. Dat hele middenstuk heb ik hem niet gezien. Hij is nu vijftien, maar ik wil niet dezelfde fout maken met de kinderen die nu zes en twaalf zijn. Ik rij me elke weekend suf naar basketball, voetbal en weet ik veel wat. Dat deed ik vroeger nooit, toen werkte ik zeven dagen per week.”

U heeft uw commissariaten altijd nog.
“Nee. Die heb ik net afgebouwd tot twee. Nee wacht, één: Icon/Lost Boys. Niet keihard weglopen, maar gewoon netjes op een aandeelhoudersvergadering er uit. Ik wil me echt concentreren op de zaken die ik leuk vind. Mijn werk voor de universiteit bijvoorbeeld. Dat vind ik echt veel leuker dan ik ooit had gedacht. Ik zou nog best iets bestuurlijks willen doen, maar wanneer weet ik niet. Daarnaast veel zeilen, dat is een stuk van mijn leven dat echt superbelangrijk is.”

Wat is dat toch met zakenmannen en zeilen?
“Zeilen is een interessante combinatie van risico nemen en de bereidheid om in korte tijd veel geld te willen verbranden. Het maakt mij niet uit wat het kost. Als je een goede zeiler bent, snap je het. Aan de andere kant is er het teamaspect. Ik zeil met maten van de kleuterschool. Iedereen is wat anders gaan doen, maar zeilen doen we met elkaar.”

Bent u een teamplayer of toch meer een solist?
(lange stilte) “Het antwoord kan ik je niet geven. Ik ben zeker geen teamplayer. Een team bouwen kan ik wel, maar zelf kan ik niet als nummer acht in een basketballteam meedraaien. Er kan er maar één de baas zijn op de boot.”

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

CV Roel Pieper

1956 geboren in Vlaardingen
summa cum laude afgestudeerd Wiskunde & Informatica aan de TH Delft
1980-1990 chief technology officer van Software AG
1990-1993 president en ceo van Unix Systems Laboratories
1993-1996 president en ceo van UB Networks
1996-1998 president en ceo van Tandem Computers, later verkocht aan Compaq
1998-1999 executive vice President Philips
1999 deeltijd hoogleraar Elecontric Commerce aan de Universiteit Twente
1999-2001 partner Insight Capital Europe
2000-2001 bestuursvoorzitter Lernhout & Hauspie

oprichter Favonius Insight Ventures

Wanneer het spannend wordt, maken leiders vaak deze 4 communicatiefouten

In moeilijke tijden is het belangrijk om daar als leider goed over te communiceren. Zelf sta je op dat moment ook onder hoogspanning, en dus is de kans groot dat je één van deze vier veel voorkomende fouten maakt. Zo trap je niet in deze valkuil.

leiders communiceren
Je denkt dat je als leider goed communiceert, maar je voegt alleen maar toe aan de al bestaande stress en angst. Foto: Getty Images

Het zijn spannende tijden, misschien wel voor jouw bedrijf, of toch voor jouw sector. Als leider weet je dat het belangrijk is om daarover te communiceren met je medewerkers. Alleen hebben ook zij het mentaal vaak al zwaarder dan je denkt.

Dat blijkt onder meer uit cijfers van Trimbos, het kennisinstituut voor mentale gezondheid. 37 procent van de werkende Nederlanders geeft aan te verzuimen als gevolg van werkstress. 45 procent van de volwassen bevolking heeft milde tot ernstige angst- en depressieklachten.

Om nog meer stress en angst op de werkvloer te vermijden, is het belangrijk dat je je communicatie zeer zorgvuldig aanpakt. Nog meer onzekerheid weerhoudt je mensen ervan om op hun best te presteren. Maar zelfs de meest goedbedoelende leiders maken toch vrij vaak deze vier fouten.

#1 Je geeft geen updates meer, ook niet informeel

Grote stilte bij The Body Shop. De keten is al failliet gegaan in Groot-Brittannië, Duitsland, België, Luxemburg, de VS en Canada, maar bij eigenaar Aurelius is daar niets over te vinden. Op de website staat alleen het juichende persbericht over de aankoop van deze iconische beauty- en verzorgingsketen.

De 27 winkels zijn in Nederland nog altijd open, maar de website is uit de lucht gehaald. Gebrek aan leveringen van het Britse moederhuis, volgens de vakbladen. Gepland onderhoud volgens een mededeling op de website. ‘Binnenkort zijn we weer online’, klonk het drie weken geleden.

Veel spannender wordt het niet voor een leider. Dat je op zo’n moment liever geen updates wil geven, is begrijpelijk. Misschien ben je wel in gesprek met een overnemer of zoek je naar nieuwe funding, maar dat is allemaal nog veel te vertrouwelijk. Zelfs bij de informele momenten aan de koffieautomaat laat je niets meer los.

Stilte zorgt voor extra stress

Het is juist die stilte die voor extra stress zorgt op de werkvloer, geeft leiderschapsexpert en bestsellerauteur Liz Fosslien aan op HBR. Je medewerkers snappen heus wel dat je meer over de situatie weet dan zij. Ze zien dat gebrek aan communicatie als een voorteken dat er slecht nieuws op komst is. Je laat zo ruimte voor fantasie, voor allerhande worstcasescenario’s.

Zorg dat je mensen niet in zo’n negatieve angstspiraal terechtkomen. Probeer juist zo transparant mogelijk te zijn. Als je geen nieuws hebt, zeg dat dan ook, en voeg eraan toe dat je het belangrijk vindt om je mensen te laten weten waar je staat. Ook al sta je nog nergens, je werkt zo wel aan meer onderling vertrouwen.

De vuistregel: als je zelf vindt dat je voldoende communiceert met je team, dan communiceer je meestal niet genoeg. Vraag jezelf voortaan niet alleen af wat je hebt verteld, maar maak er ook een gewoonte van om te onderzoeken wat je juist niet gezegd hebt. Kijk vervolgens of je uit dat niet gezegde toch nog iets kunt delen met je team.

Lees ook: Waarom goed leiderschap zo lastig is om op orde te krijgen

#2 Je focust alleen maar op succes

De ceo van van Tata Steel, T.V. Narendrang, is regelmatig in Nederland op bezoek. Hij weet dus dondersgoed hoe zwaar de vestiging onder vuur ligt en dat er al honderden banen zijn geschrapt. Maar bij een interview vorige maand voor Tata Steel Nederland kiest hij voor een goed nieuws show.

De Europese markt is geavanceerd. Nederland is een bruggenhoofd. Het heeft een voorsprong om de omslag naar groen staal te maken. ‘Ons bedrijf in IJmuiden is er een waar we altijd trots op zijn geweest. Het is een fabriek die het doorgaans heel goed heeft gedaan, financieel en operationeel. Het is ook een fabriek met een toekomst.’

Meer leiders doen dat: focussen op succes in onzekere tijden. Je geeft je team alleen nog maar complimenten, je steekt de loftrompet over de prestaties van je medewerkers. Je denkt dat je je mensen daarmee een beter gevoel geeft.

Problemen zijn onvermijdelijk

Dat is niet zo, je zorgt eigenlijk voor meer angst en stress. Medewerkers zullen altijd op problemen stuiten, dat is nu eenmaal onvermijdelijk. Maar omdat je alleen maar aandacht hebt voor de successen, denken ze wel dat ze de enigen zijn met tegenslag. Ze zullen daardoor minder snel om hulp durven te vragen.

Wanneer je opnieuw een succesverhaal vertelt, breng het dan anders: als een bron van inspiratie. Laat zien welke uitdagingen op jullie pad kwamen en hoe je die hebt overwonnen. Welke oplossingen heb je geprobeerd? Wat werkte wel, en wat niet?

Zijn er lessen geleerd die je collega’s ook kunnen toepassen? Zo maak je van tegenslag een doodnormaal onderdeel van je business. Complexe projecten verlopen sowieso al nooit volgens plan. Het is aan je mensen om juist dan door te zetten. En dat wil je ook wanneer het spannend wordt.

#3 Je doet alsof er niets aan de hand is

Als topmensen vertrekken, dan wordt er vaak gedaan alsof er niets aan de hand is. Als er al over wordt gecommuniceerd, dan is het niet meer dan een voetnoot in een persbericht. Uitleg wordt al evenmin gegeven.

Dat is recent nog gebeurd bij Fabien Simon, de ceo van JDE Peets, bij ons beter bekend als het moederbedrijf van Douwe Egberts. En bij Steve Hill die bij Shell verantwoordelijk was voor de verkoop van LNG, gas en duurzame energie.

Allemaal voer voor speculatie, niet alleen in de media, maar ook op de werkvloer. Achter zo’n vertrek gaan bovendien heel wat emoties schuil, maar die worden genegeerd. Als leider denk je dat je je hoofd koel moet houden. De boodschap is juist: negeer die gevoelens niet. Daardoor voelen je mensen zich volkomen alleen staan met hun stress en hun angsten.

Lees ook: Het vertrek van ceo Fabien Simon is geen zuivere koffie

Leiders zijn geen open boek

Dat wil niet zeggen dat je nu een open boek moet worden en al je eigen shit voortdurend op tafel moet gooien. Reageer je vooral niet af op je medewerkers. Als je constant dezelfde problemen blijft herhalen zonder oplossingen, dan voel je jezelf alleen maar slechter. En datzelfde geldt voor je teamleden.

Je kunt gerust zeggen dat je het best moeilijk hebt met het vertrek van die collega, of dat je zelf ook stress krijgt van al die snelle veranderingen. Voeg er dan wel meteen aan toe dat je het volste vertrouwen hebt in de capaciteiten van je team. Dat je erin gelooft en dat jullie er samen doorheen zullen komen.

Herinner je team gerust aan complexe uitdagingen uit het verleden. Vertel over hoe nerveus iedereen was over dat project en hoe het toch uitermate geslaagd is afgerond. Als leider mag je ook best zeggen dat je daar nog altijd enorm trots op bent. Daardoor weet je dat ook de nieuwe uitdagingen met succes getackeld zullen worden.

#4 Je kijkt vooral naar de toekomst

De kroonjuwelen van de Nederlandse economie, zoals ASML en Boskalis, klagen steen en been over het verslechterende vestigingsklimaat. Dus breiden ze uit in het buitenland, of verplaatsen ze net zoals Shell, DSM en Unilever hun hoofdkantoor of dreigen ze zelfs helemaal uit Nederland te vertrekken.

Het is logisch dat bedrijven van dit formaat met hun toekomst bezig zijn, maar laat die focus niet te eenzijdig worden. Als leider mag je niet vergeten dat ook je werknemers met hun toekomst bezig zijn. Stevige uitspraken doen, zorgt juist voor meer onzekerheid en angst.

Om dat te counteren, is het belangrijk dat je als leider ook aandacht hebt voor vandaag. Zijn je mensen goed bezig, ben je tevreden over de prestaties? Sta hier dan ook uitgebreid bij stil. Geef je mensen voldoende erkenning voor hun werk.

Complimenten zijn nodig

Uit allerhande onderzoeken blijkt dat complimenten een krachtige tool zijn om mensen te motiveren. Voor je hersenen staat een compliment zelfs gelijk aan een financiële beloning. Maar leiders zijn niet zo scheutig met het geven van complimenten, 15 procent van de werknemers in Nederland krijgt zelfs nooit een compliment.

Om te zorgen dat je voldoende aandacht blijft houden voor de prestaties van vandaag, kun je daar tijd voor reserveren in je feedback gesprekken. Je kunt ook een maandelijks ritueel instellen aan het begin van een vergadering.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bespreek daarin wat er geleerd is de afgelopen weken. Wat is er goed gegaan en wat je dus moet blijven doen. Hoeveel vooruitgang is er ondertussen geboekt? Zo worden je mensen eraan herinnerd dat ze wel degelijk capabel zijn en dat hun inspanningen niet voor niets zijn geweest.

Lees ook: Zo krijg je je zenuwen voor een belangrijke presentatie onder controle