Blablacar: Franse underdog wordt deelkampioen

Dankzij een reeks internationale overnames en een flinke portie toeval heeft het Franse carpoolplatform Blablacar nu 20 miljoen gebruikers. Sprout sprak exlcusief met oprichter Nicolas Brusson.

‘Denk Europees!’, roept een ondernemer naar het publiek bijThe Next Web. Dat is misschien niet het eerste wat je verwacht uit de mond van een Fransman. Maar het is toch echt Nicolas Brusson, een van de drie oprichters van carpoolplatform Blablacar, die zijn gehoor een lesje Europees denken geeft. Met een loepzuiver Frans accent (deels geschoold in de VS) doet hij in het Engels de strategie van zijn bedrijf uit de doeken. Zijn insteek: wacht niet te lang met internationaal groeien, want dan is het vaak al te laat. Dan heeft ieder land al zijn eigen nationale kampioen.

De Franse ondernemer heeft recht van spreken. Het bedrijf van Brusson en zijn co-founders Frédéric Mazzella en Francis Nappez groeit keihard. Na overnames in meerdere landen is Blablacar nu actief in 18 landen. Naast Nederland plantten de Fransen hun vlag in landen als Rusland, India en Mexico. In thuisland Frankrijk is Blablacar al een tijdje een begrip. Volgens Brusson heeft 10 procent van alle Fransen zich inmiddels aangemeld op het platform.

De grootste klapper maken de Fransen wanneer ze afgelopen april hun grootste concurrent overnemen, het Duitse Carpooling.com. En passant wordt het Hongaarse AutoHop ingelijfd. Daardoor werd het aantal actieve gebruikers in een keer verdubbeld, van 10 naar 20 miljoen. En met die massa neemt de kans toe dat je op het platform de rit vindt als je digitaal je duim opsteekt.

Blablacar-reizigers betalen de chauffeur een onkostenvergoeding; winst mag er volgens de huisregels niet gemaakt worden. Hierdoor lift je bijvoorbeeld voor 35 euro mee van Utrecht naar Berlijn. Blablacar houdt 10 procent van dat bedrag bij in als vergoeding. Dat verdienmodel is tot op heden alleen ingevoerd in Frankrijk, Spanje en Portugal. In alle andere landen wil het bedrijf vooral eerst zo snel mogelijk opschalen, onder het motto ‘footprint, footprint, footprint’.

Het bedrijf checkt de rekeningnummers en Facebookprofielen van chauffeurs, die zelf moeten verklaren dat ze een rijbewijs hebben en verzekerd zijn. Dat laatste wordt door Blablacar e    chter niet geverifieerd. Het idee is dat de community zichzelf controleert en beoordeelt, ook met een knipoog: de iets minder spraakzame rijders zijn een ‘Bla’ of ‘Blabla’, terwijl een‘Blablabla’ de oren van je hoofd kletst.

De overname van Carpooling.com is te danken aan een geldronde van 100 miljoen euro die het bedrijf vorig jaar binnensleepte, een van de grootse investeringen in een Franse startup ooit. Brussons successtrategie? Benader investeerders al voordat je groeikapitaal nodig hebt, betrek ze bij je bedrijf en vraag ze om hun mening. Dat praat makkelijker tegen de tijd dat je om geld verlegen zit.

‘Die overname is fantastisch voor ons, maar het is ook goede een een les in nederigheid’, vertelt Brusson als hij het podium weer is afgeklommen. ‘Want je realiseert je dat zaken met startups extreem snel kunnen omslaan. Je kunt in 3 jaar transformeren van underdog naar marktleider.’

‘Carpooling.com was 3 jaar geleden veel groter dan wij. Door hard werken, slimme mensen aannemen en door heel Europa uitbreiden en teams aannemen, zijn we van underdog naar overname gegaan. Nu zijn we 50 keer zo groot als Carpooling.com ooit was.’ Blablacar houdt zijn totaal aantal ritten overigens geheim. Het aantal gereden kilometers zou inmiddels ruim 5 miljard bedragen.

Bij de oprichting in 2006 zag het er allemaal nog veel minder spectaculair uit. Oorspronkelijke bedenker Mazella probeert in dat jaar tijdens Kerstmis met de trein vanuit Parijs naar huis te komen, maar alle treinen zijn volgeboekt. Nadat hij uiteindelijk in de auto van zijn zus belandt, kijkt hij op de A10 om zich heen. In de meeste auto’s zit maar 1 iemand. Maak al die lege stoelen online doorzoekbaar, denkt Mazella, en je krijgt toegang tot de grootste voorraad stoelen ter wereld.

Hij slaat aan het programmeren en roept voor het maken van een businessplan de hulp in van Brusson. Die heeft in Silicon Valley de nodige ervaring opgedaan bij glasvezelbedrijf Gemfire. Bij dat bedrijf heeft Brusson onder meer een kapitaalronde van 85 miljoen dollar en een faillissement meegemaakt - en het belang geleerd van snel opschalen door middel van acqui-hiring, het opkopen van getalenteerde teams. Na een doorstart keert Brusson in 2006 terug naar Europa, om een MBA-diploma te halen bij de managementschool INSEAD en loopt daar Mazella tegen het lijf.

Maar de vraag is, wie zit er te wachten op een veredeld liftplatform? Brusson, gevraagd naar het opmerkelijkste wat hem sinds de oprichting overkwam. ‘Als ik de film terug speel, zijn sommige dingen nu echt onvoorstelbaar. Toen we net begonnen en ons idee pitchten, in 2007, vertelden mensen ons letterlijk: je hebt geluk als jullie 100.000 gebruikers halen.’

Maar de Fransen volharden en leren van hun fouten. Het oorspronkelijke b2b-model wordt losgelaten nadat blijkt dat het slecht schaalt, de Franse naam CoVoiturage (Frans voor carpoolen) wordt ingeruild voor een internationaal makkelijker in de mond liggende variant en het aantal afmeldingen wordt teruggebracht dankzij een model waarbij vooruitbetaald moet worden. Maar ook een dosis toeval wakkert de groei aan. Een landelijke treinstaking in 2007 bijvoorbeeld, of de IJslandse vulkaan die in 2010 een groot deel van het Europese vliegverkeer lamlegt.

Tegelijkertijd lift Blablacar zelf mee op de opmars van de deeleconomie. Weinig mensen kijken nu nog vreemd op als je je huis verhuurt via Airbnb, of je hogedrukspuit uitleent via Peerby, maar dat was enkele jaren geleden wel anders. Wat Brusson betreft is Blablacar zelf een van de aanjagers van die de deeleconomie. ‘Het is een langzaam proces, maar we hebben het beeld dat mensen hebben van de deeleconomie veranderd. Bedrijven als Airbnb hebben dat in de VS gedaan. Het oude paradigma van wat wij doen is de afgelopen 3 jaar compleet veranderd, van een kleine niche naar mainstream. Een auto delen werd 3, 4 jaar geleden nog als vreemd beschouwd, nu is het normaal.’

Omdat Blablacar-chauffers geen winst maken, weet het bedrijf tot nu toe te voorkomen dat het net als Uber in aanvaring komt met de wet. En het scheelt problemen met de Belastingdienst en verzekeringen. Blablacar is iets heel anders dan de omstreden Amerikaanse taxi-bevechter, benadrukt Brusson. ‘Wat betreft het delen van de auto en apps staan we dicht bij Uber. Maar voor vanuit het oogpunt van de gebruiker is het enorm verschillend. Je neemt bijvoorbeeld een Uber-auto om naar het treinstation te komen voor de trein van Amsterdam naar Parijs. Met Blablacar vervang je niet Uber, maar de trein.’

Zijn concurrentie zit vooral in treinen en bussen of korte vliegafstanden. Volgens Brusson ziet ziet de directeur van de Franse nationale spoorwegen Blablacar als zijn grootste bedreiging

Maar Blablacar is nog lang geen gemeengoed, beaamt Brusson. En nog lang niet iedereen stapt zomaar bij een wildvreemde in de auto. De uitdaging is het bouwen van genoeg vertrouwen, zowel in de transacties tussen gebruikers zelf als in het merk Blablacar. Een van de oplossingen was het aanbieden van ritten exclusief voor vrouwen. ‘Kapitaal is het probleem niet, technologisch staat er nu een stabiel platform. De vraag is: hoe overtuigen we meer mensen om hun auto te delen? Hoe zorgen we ervoor dat mensen een stoel boeken in iemand anders zijn auto? Dat is onze belangrijkste focus. We zijn net in Mexico van start gegaan, daar beginnen we weer vanaf nul. Dat is een land met 120 miljoen mensen. Hoe komen we daar van 0 gebruikers, naar 3, 4, of 5 miljoen?’

Ook in Mexico heeft Blablacar daarom een lokaal bedrijf overgenomen (Rides), vooral vanwege de kennis en het team. Die organiseren ook bijeenkomsten met gebruikers, promoten bepaalde routes en stemmen de app af op lokale voorkeuren.

Als het goed is gaat het aantal gebruikers zo nog verder als een hockeystick omhoog, maar dan vooral dankzij mond tot mondreclame. ‘Je begint met een paar chauffeurs. Als die het te gek vinden, vertellen ze het hun vrienden. Vervolgens doen we nog wat marketing.’ De groei van het aantal leden kun je volgens Brusson een beetje versnellen, met wat communicatie, social media en dingen als events met leden, maar tot een bepaald punt. ‘Het gaat vooral organisch, via via. En dat zorgt nu voor een verdubbeling van het aantal gebruikers jaar op jaar.'

Ziet Brusson nog meer verdienmodellen? ‘Aan de ene kant is Blablacar een voordelig, sociaal transportnetwerk, een soort basisvoorziening, waarmee je voor 25 euro van Amsterdam naar Parijs kunt. Daar bouwen we een businessmodel omheen.

‘Daarnaast is er het netwerk, met beoordelingen, reputaties en informatie, die op de lange termijn ook waarde heeft. Dan zeg je bijvoorbeeld ‘John, je hebt 100 beoordelingen op Blablacar, we hebben je foto en bankrekeningnummer. Wij vertrouwen je en de community vertrouwt je. Je hebt een reputatie opgebouwd met delen, misschien wil je nog iets anders delen?’’ Engels bijvoorbeeld, of piano of wiskunde.’

Maar dat ligt nog ver in de toekomst. ‘We hebben nog zoveel te doen met waar we nu het beste in zijn. Nu zou dat nog een afleiding zijn. We zijn iets enorms aan het bouwen. Ik zou het fantastisch vinden als iedereen, waar ook ter wereld, die van de ene naar stad wil aan aan Blablacar zou denken.’

Factbox

Opgericht: 2006
Oprichters: Frédéric Mazzella, Francis Nappez en Nicolas Brusson
Aantal medewerkers: 290
Actief in: 18 landen (11 lokale kantoren)
Actieve gebruikers (minimaal 1 keer per maand): 20 miljoen
Overnames: 7