Crisis best-practices voor scale-ups

De veelbelovende scale-up Kleinkunstig leed in 2012 ruim 50% omzetverlies vanwege de financiële crisis. Van de ene op de andere dag stopte de overheid de subsidies waarmee klanten van Kleinkunstig hun rekeningen betaalden. Ook de corona-crisis treft Kleinkunstig hard: ze verwacht een omzetverlies van bijna 90% over de maanden maart tot en met september. In dit artikel legt Albert Barth (eigenaar) uit hoe Kleinkunstig razendsnel begon te groeien na de vorige crisis en wat Kleinkunstig nu doet om de corona-crisis ten positieve in te zetten.

De klap

Kleinkunstig leek in 2011 een stabiel bedrijf te zijn met genoeg cash op de rekening en leuke, enigszins risicovolle projecten. Kleinkunstig organiseerde van alles: eigen voorstellingen in het theater, een cabaretfestival, een cabarettour, het impresariaat van allerhande artiesten, workshops op scholen en clubs, de opname van een cd, en ga nog maar even door. Dit maakte de organisatie van evenementen onoverzichtelijk en arbeidsintensief. Als de financiële crisis van 2012 één ding heel duidelijk maakte, was het dit: het bedrijf léék alleen goed te lopen. Albert: ‘We hadden meer dan een ton op de rekening, maar draaiden in werkelijkheid in 2010 tienduizenden euro’s verlies. En toen gingen we de crisis nog in.” 

Best practice 1: Focus

De eerste verandering die Albert doorvoerde was de vermindering van het aantal productgroepen. Kleinkunstig ging focussen. Alleen de kunsteducatie tak van Kleinkunstig bleef bestaan en ook daarbinnen focuste het bedrijf zich voortaan nog op één doelgroep. Kleinkunstig ging vanaf toen kunst workshops en voorstellingen organiseren op middelbare scholen. Kleinkunstig groeide vervolgens binnen enkele jaren uit tot de grootste cultuureducatieve dienstverlener van Nederland, met jaarlijks bijna 100.000 leerlingen die deelnemen aan haar workshops en voorstellingen. Albert, geïnspireerd door het boek De Plakfactor van Chip Heath en Dan Heath: ‘een bedrijf is geen goed bedrijf als je niet in één zin kunt samenvatten wat het doet.’ 

Best practice 2: Financiële sturing

De tweede essentiële verandering was die van het financiële model waarop keuzes worden gebaseerd. Albert: ‘Het financieel model klopte volstrekt niet. We namen daardoor veel te risicovolle projecten aan.’ Omdat we snel groeiden, gebruikten we als uitgangspunt dat toename van de liquiditeit een bevestiging was dat het bedrijf goed draaide. In de kunstwereld met haar subsidies klopte dit echter niet. Subsidies worden regelmatig vooruit betaalt en dus is het geld op de rekening nog niet van het bedrijf. Na een paar maanden crisis was de cash weg en moest Kleinkunstig al haar werknemers ontslaan. Een harde les. Kleinkunstig had een nieuw financieel model nodig had. Dit nieuwe model is gebaseerd op de netto toegevoegde waarde per werknemer. Zodra de gemiddelde werknemer van de toekomst meer kost dan er gemiddeld verdiend gaat worden, is het nodig om contracten niet te verlengen. Door dit nieuwe model kan Kleinkunstig nu tijdens de corona-crisis veel sneller en soepeler schakelen. 

Beste practice 3: Automatisering

Tijdens de financiële crisis werd de basis gelegd voor de groeispurt erna. Naast een kloppend financieel model en focus, was automatisering hierbij van groot belang. Albert: ‘Eigenlijk alles wat ik meer dan twee keer moest doen heb ik geautomatiseerd.’ Contracten, facturen, uitbetaling van workshopdocenten, prijsopgaven, online inschrijvingen: alles is geautomatiseerd tijdens en na de crisisperiode van 2012. Met een klik op de knop kunnen huidige accountmanagers bijvoorbeeld een volledig gepersonaliseerd contract, planningen en roosters versturen naar klanten. Deze automatisering was mogelijk door de focus op enkele productgroepen (workshops & voorstellingen). Tegelijkertijd is binnen die productgroepen eindeloze variatie mogelijk. Een workshop 3d-printen wordt op dezelfde manier geboekt als een workshop Virtual Reality. Het geautomatiseerde systeem faciliteert ook dagelijkse financiële monitoring. Albert: ‘Ik kan elke dag een jaarverslag uitdraaien als ik wil.’ Door dit inzicht in de financiën kan Kleinkunstig echt sturen en ook risico’s van nieuwe projecten juist inschatten. 

Beste practice 4: Innovatie

Op deze stevige basis van financiële voorspellingen, focus en automatisering bouwt Kleinkunstig nu voort tijdens de corona-crisis. In tegenstelling tot haar concurrenten heeft Kleinkunstig de activiteiten niet stilgelegd om kosten te besparen, maar zet ze een deel van het personeel in voor innovatie. Eén zo’n innovatie is dat Kleinkunstig nu online workshops aanbiedt. Daarnaast is Kleinkunstig partnerschappen aangegaan met andere grote gevestigde namen in het culturele landschap. Samen met bijvoorbeeld het Kröller-Möller Museum en Holland Opera biedt Kleinkunstig de online CKV-dag aan. Deze nieuwe productgroepen passen naadloos binnen de gestelde focus en het geautomatiseerde systeem. Hierdoor zijn de investeringskosten voor Kleinkunstig klein, terwijl de waarde voor haar klanten groot is. Voor deze innovatiestrategie ligt in de wetenschap een stevige basis. Albert: ‘Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die tijdens crises innoveren zich na de crisis sneller ontwikkelen dan hun concurrenten.’